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发布于:2012-4-20 17:36

目前,超市发与全国70多家农业合作社开展农超对接,在超市发生鲜产品中80%的蔬菜和50%的水果实现了产地直采。

  “我们所说的农超对接看起来容易,但这里涉及到农产品的组货、总部商品的分拣和配送、订单的集约化处理、信息系统的无缝连接等物流实战技术。”超市发副总裁王增庆一开始就向《中国经营报》的记者强调。

  的确,“买菜贵”、“卖菜难”的现象再次拷问中国脆弱的农产品供应链。今年4月,中国多个省份出现蔬菜滞销现象,山东大白菜价格一度下跌到两分钱一斤。随后,商务部要求各地相关部门组织超市采购滞销蔬菜。在此背景下,一些零售企业也利用大好机会加大生鲜特别是果蔬类商品源头直采的规模。

  作为北京老字号商业品牌,超市发连锁股份有限公司2010年销售额32亿多元,门店数100多家,其农超对接项目是中国连锁经营协会发布的首批43示范项目之一。目前,超市发与全国70多家农业合作社开展农超对接,在超市发生鲜产品中80%的蔬菜和50%的水果实现了产地直采。

  超市发的门店主要分布在北京市,此外,在承德、张家口-宣化等地(张宣地区)拥有多家直营店。由于承德、张北同时还是超市发农超对接项目中重要的农产品采购基地,为了降低物流成本,更大程度利用好车辆资源,超市发采用双向物流模式进行商品的配送和采购——即从总部的配送中心配送商品到外埠门店,商品卸载后返程时在当地也运输总部所需要的农产品。

  梯队式直采基地

  “有三个渠道来寻找当地具有实力的农业合作社,首先是通过互联网搜寻;其次是在蔬菜、水果的主产地进行打听;最后是寻找当地政府主管部门提供帮助。”

  凌晨五点多,在北京四环路货运车辆开始限行之前,超市发满载商品的车队相继驶出位于海淀区皂君庙的配送中心。车队的大部分车辆开往超市发在北京市内各个门店,等待验收人员进行商品的清点和验收,而另一些车辆则通过北京南五环驶向河北方向。

  在中午之前,这些驶出北京的车辆来到河北省承德以及张宣地区,在这里共有十五家门店等待补货。卸货完毕后,车辆并不急于返回北京,而是开往周边固定的收货地点。在那里,超市的果蔬供应商(主要是当地比较有实力的农村专业合作社)已经按照订单的要求备好货等待车辆和司机进行清点、装货。而这些果蔬供应商早在前一天下午接到超市发下的订单,供应商负责人与超市发采购经理电话沟通好次日采购商品的品种、规格、采购量以及价格。

  每位司机跟随一名装卸工,帮助司机清点和搬运商品。当天下午,司机收货完毕后返京,并在晚上回到北京的配送中心,将采购来的生鲜商品置入0℃的恒温库,等待第二天分配到北京市的每家门店。由于这些供应商与超市发合作多年,相互默契程度较高,不需要采购人员亲自前往押车和验收货物,这一过程交由司机和装卸工来完成,减少了人员成本。

  为了降低生鲜商品因水分蒸发而产生的损耗,商品一般会在一天时间内售完,每次采购的生鲜商品具有品类多、数量少的特点。因此,除了促销和必要的囤货之外,每辆配送车都是同时装载多种商品,比如河北尚义县的白萝卜、崇礼县的彩椒、沙城的西红柿等当地特产。超市发内部称这样的装载方式为“花车”。花车体现了超市发充分利用车辆资源,降低物流成本的理念。

  “这就是我们的双向物流模式。给外埠门店配送商品的车辆在返程时承担了给总部配送生鲜的功能。”王增庆告诉记者。

  每年6月22日左右,太阳直射北回归线,北半球迎来炎热的夏天。在温度的促使下,北京周边如河北邯郸、固安、大兴、通州等地的蔬菜相继上市,超市发的生鲜直采团队就地取材,进行源头采购;7月至9月中旬,太阳直射逐渐南移,张家口、宣化、内蒙古等地的反季节蔬菜上市,超市发的生鲜采购队伍又将工作重点转移到了这些区域;9月到次年春天,山东寿光、青州等地温室种植的西红柿、黄瓜、茄子、大蒜等蔬菜又成为超市发生鲜商品的主要来源。

  根据我国南北纬度不同,超市发建立了梯队式的采购基地,由南往北依次递推。“南方蔬菜上市早,北方蔬菜上市晚,我们最早从海南开始采购。”王增庆告诉记者。

  对双向物流来说,其难点之一在于货源的组织。为此,超市发成立了一支队伍,负责寻找蔬菜的主产区以及当地有实力的农业合作社进行对接。“这是我们的直采项目组,是一个机动团队,平时有三五个核心成员,在工作繁忙的时候,生鲜配送中心的其他采购经理就会加入到这个团体。”超市发果菜配送中心经理于平对记者表示。

  直采项目组对与之合作的农合社的甄选显得尤为重要。“有三个渠道来寻找当地具有实力的农业合作社,首先是通过互联网搜寻;其次是在蔬菜、水果的主产地进行打听;最后是寻找当地政府主管部门提供帮助。”王增庆告诉记者。

  除了寻找合作社,还要找到与之对应的人,也就是能够把农户组织起来的人。“这样的人在业内叫做‘能人’,他们自己种植农产品,还有能力号召和组织农户一起种植,他们有时候是农业合作社的负责人,有时候不一定是,超市采购一定要找到这样的人进行对接。”王增庆表示。

  双向物流

  “实现双向物流,需要具备三个条件:首先是在外埠城市有自己的直营连锁店;其次,直营连锁店在当地有一定的规模和品牌影响力;最后,开展农超对接来进行操作。”

  双向物流看似简单,但从供应链管理角度,它涉及到生鲜商品的货源组织,配送中心的储存、分拣能力,运输车辆的规划、调度以及信息系统的支持等多个环节,往往是牵一发而动全身。

  “每年年初的时候,我们会根据去年的历史记录以及市场环境制定今年的生鲜采购计划,”王增庆告诉记者,“每季果蔬即将上市的时候,超市发的采购团队会到直采基地考察,对年初制定的计划进行进一步的细化和微调。”

  就在今年6月中旬,河北张宣地区蔬菜即将上市的时候,超市发果菜配送中心经理于平率领四名采购人员考察了签约农户的蔬菜种植情况。

  整个考察大约需要两天时间,于平的团队要完成以下的工作。首先是考察签约农户蔬菜的种植情况,制定今年蔬菜的包装规格和采购标准以及采购量;其次,观察周边区域同类蔬菜的种植面积以预测今年该类蔬菜的价格趋势;再次,根据供应商的产量和品质来制定这一季的蔬菜销售计划;最后与农户签订这一季的意向合同。

  这一工作完成后,随着该产区蔬菜逐渐成熟、上市,超市发的订单便不断发往该产地的供应商。这一季的生鲜采购陆续开展。

  在门店、配送中心以及信息系统的对接方面,超市发与其他各大超市的供应链模式类似。每天下午三点,门店生鲜主任会通过信息系统向配送中心下订单,下午五点左右,信息系统对订单进行处理(集单、分解),生鲜采购经理得到订单信息后通知供应商负责人准备好相应品种、规格以及数量的生鲜商品。作为双向物流的另一端,外埠门店也执行类似的操作,不同的是,当配送中心接到外埠门店订单后,根据订单进行商品的分拣、装车,等待次日凌晨出发。超市发所有订单处理均由EOS(自动订货系统)来完成。

  开展双向物流需要具有生鲜储存、加工、分拣能力的配送中心。超市发果蔬配送中心位于海淀区皂君庙,其中有0℃的恒温库3700平方米,用于果菜的加工和储存;-18℃的低温库,用于储存冷冻食品;此外还有400平方米的加工车间、300平方米的水产区以及800平方米的果菜区。“目前超市发果蔬配送中心年配送额为1.6亿元,将来我们打算在清河建造一家新的配送中心。”于平告诉记者。

  超市发副总裁王增庆表示,实现双向物流,需要具备三个条件。“首先是在外埠城市有自己的直营连锁店;其次,直营连锁店在当地有一定的规模和品牌影响力;最后,开展农超对接来进行操作。”王增庆告诉记者。

  双向物流对于超市发生鲜经营而言意义重大。于平对记者表示,通过农超对接与双向物流相结合的模式,超市发果菜商品可以降低20%的费用。

  双轨制定价

  “调查市场行情很有讲究,如果你一个人去询价,对方不会给你报出真实的价格,观察别人成交,特别是一些大型的批发商的交易价格可以了解到商品的实际行情。”

  作为超市发果菜配送中心的负责人,家住北京清河的于平每周总有一天很早起床,赶在六点之前到小营、四海等果蔬批发市场进行调研。调研的目的是掌握果蔬的品质和价格。作为农产品流通行家,于平并不急于向批发果蔬的经销商询价,而是在一旁静静地观看商贩批发蔬菜时的整个交易过程,从而探知此类商品的价格。

  “调查市场行情很有讲究,如果你一个人去询价,对方不会给你报出真实的价格,观察别人成交,特别是一些大型的批发商的交易价格可以了解到商品的实际行情。”于平告诉记者。

  除了其他竞争对手,超市发销售的蔬菜还要与周边的农贸市场进行竞争,与此同时,生鲜又是低毛利商品。因此,蔬菜零售价的确定非常考验一个经营者的经验和智慧。

  “我们对果蔬类生鲜商品定价采取了成本核算法和市场价格倒推的‘双轨制’模式,”于平表示,“对于如鱼腥草、杭椒等细小品种的蔬菜,它们属于价格不敏感的蔬菜,我们采取成本核算的方法来确定其售价;对于西红柿、黄瓜、茄子之类日常大家都吃的蔬菜,它们属于价格敏感类商品,我们则要根据市场行情来定价。”据于平透露,超市发采购的细小品类的商品有20~30种。

  于平在市场调研价格的目的是确认超市发的直采效果是否良好。如果一旦自采的商品价格远远高于市场的价格,这就说明直采出了问题。“抛去品质、规格等差异,如果自采的商品价格高出市场价格很多,可能出现的情况是我们没有找到该类商品真正的主产区。”于平表示。

  此外,根据市场行情来制定采购和销售计划是进行市场调研的另一大目的。“以河北玉田的土豆为例,当市场上大量出现河北玉田土豆的时候,这就说明大量土豆已经成熟,土豆价格有可能会下跌,这时候不易过多采购。另外,市场上蔬菜的价格出现异动,比如一下子价格上涨,这就说明主产区的蔬菜产量下降,这时候可以多采购一些进行囤货。”

  另一方面,标准化是农超对接的一大难题。由于农户种植的蔬菜、水果等差异性较大,同样的规格,商品品质各不相同,而超市需要的是标准统一的商品。

  因此,伴随着蔬果配送到门店的还有一张《商品通知单》,上面记载了商品的详细信息,比如商品编码、单价、品名以及标准等。如前所述,超市发采购人员在直采基地进行摸底考察的时候就要根据产地的产量和市场行情制定相关标准,标准一旦制定就成为门店验货人员验收的依据。

  “我们的标准分为两类:一类是单品标准,以黄瓜为例,我们的标准是有花带刺;另一类是批次标准,比如,一箱黄瓜中不合格的不能超过多少。”超市发副总经理王增庆对记者表示,“标准制定后要让供应商和门店的收货人员进行‘学习’。”

  不过王增庆表示,对供应商来说,要习惯于遵守标准需要一个磨合的过程。“农民希望你把一块地所有的东西都收走,这叫做统货,价格可以再低一点。对于一些容易损耗的商品,比如葡萄、桃子、梨之类的,我们从农民利益考虑一般是按照统货方式来采购;对于土豆等不宜损耗的商品,我们要严格按照标准来执行。”王增庆告诉记者。

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发布于:2012-4-13 18:11

 这是位于巴黎的爱马仕Lutetia精品酒店,由游泳池改造而成。RDAI建筑事务所设计。

  将上下三层的店铺变成展示爱马仕品牌精髓和魅力的艺术总部。

  与其他店不同的是,这里创新运用了木材质设计,显现更为温暖舒适的购物环境。

  通入水池的阶梯栏杆由木片编制而成。水池的中央是三个白蜡木编制而成的巨型木屋,每个木屋面积有70平方米,高度8~9米,建筑结构轻盈,空间宽敞。

  三座醒目的木结构设计让这家商业店铺显得与众不同

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发布于:2012-2-7 17:40

  

 

  近年来开加盟店已经成为了一种行业,为了做好加盟店就需要了解开加盟店需要注意的要素,做好充分的心理准备是开加盟店需要注意的要素之一,开加盟店需要注意的要素还有很多,下面是开加盟店需要注意的要素介绍。

  俗话说得好,万事开头难。一家加盟连锁店要想顺利开张,也不是件容易的事情。只有充分地重视前期的准备工作,与选择好的连锁加盟总部进行密切配合,才能真正为以后的加盟开店事业铺平道路。

  开加盟店需要注意的要素一:做好充分的心理准备

  首先,加盟者应该在思想上、精神上做好充分的准备。选择创业,就意味着自己打拼事业,身上的责任与替别人打工相比是不可同日而语的。开店是比较累的,首先要做好吃苦的打算,世界上没有不付出就得到的好事。开店前要认真思考自己的性格是否适合创业,自己的兴趣爱好是否在此。

  开加盟店需要注意的要素二:谨慎选择行业和品牌

  选择一个正确的加盟项目,无疑是加盟事业的一个好开端。首先你要做的是,问问自己的优势是什么,劣势是什么。就行业和品牌的选择一般来说,可以采用以下几种方法:

  一是注重市场调查、市场的分析预测。要仔细考察当地同行业的店铺生意状况如何,在一个好的行业市场背景下顺势而为将会比逆势而上更能轻松创业致富。

  二是尽力选择自己熟悉的行业和掌握相关知识的行业,作为投资目标,要充分发挥自身所掌握的知识和技能,把其作为选择投资项目的一个有利条件。

  三是如果不能选择一个自己熟悉的行业进行创业,那么选择一个好的适合自己的、能给予自己开店并可以持续支持的加盟连锁总部就变得非常重要。好品牌与差品牌往往有很大的差距。

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发布于:2012-1-7 16:11

 领导工作是一门艺术,激励则是领导艺术的核心。没有激励的领导,其实就是没有艺术的领导,没有激励的管理其实就是不懂艺术的管理。正确运用激励艺术,已经成为衡量领导水平高低的重要标志之一。因此,学习领导激励方法,掌握领导激励艺术,既是新形势下提高领导水平的必然要求,又是现代领导者必须具备的基本技能。

  调动员工积极性的方法及措施

  企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得,员工决不仅是一种工具,其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持,就必须对员工进行激励,调动员工积极性是管理激励的主要功能。建立有效的激励机制,是提高员工积极性,主动性的重要途径。

  一个有效的激励机制需要进行设计,实施。激励机制设计重点包括4个方面的内容:一是奖励制度的设计;二是职位系列的设计;三是员工培训开发方案的设计;四是其他激励方法的设计,包括员工参与、沟通等。设计好一套激励机制后需要进行实施,以检验激励机制的有效性。

  一套有效的激励机制,包括各种激励方法和措施,归纳起来有这几个方面:

  1、薪酬

  物质需要始终是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。所以,物质激励仍是激励的主要形式。就目前而言,能否提供优厚的薪水(即货币报酬)仍然是影响员工积极性的直接因素。然而,优厚的薪水不一定都能使企业员工得到满足。通常,企业的薪酬体系不能做到内部公平、公正,并与外部市场薪酬水平相吻合,员工便容易产生不满情绪。员工的这些不公平感不能及时解决,将会直接影响员工工作积极性,出现消极怠工、甚至人才流失的现象,从而影响到企业产品和服务的质量。有效解决内部不公平、自我不公平和外部不公平的问题,才能提高员工满意度,激发员工积极性。怎样才能解决这些问题呢?通常在薪酬决策时应综合考虑岗位相对价值、薪资水平、个人绩效三要素,以它们作为制定工资制度的基础。通过以上三要素的有效结合,可以使员工预先知道做得好与差对自己的薪酬收入具体的影响,有利于充分调动员工积极性,并使员工的努力方向符合公司的发展方向,推动公司战略目标的实现,使公司经营目标与个人目标联系起来,实现企业与个人共同发展。

  另外,员工持股制度也可以作为一项薪酬激励机制。在美国在美国500强中,90%企业实行员工持股。员工持股究竟有什么作用?第一个作用是激励员工努力工作,吸引人才,提高企业的核心竞争力,同时是金手铐,起留人的作用。有没有长期的利益激励,对人才的牵引作用是有很大影响的。第二个作用能够获得资金来源。员工持股目的实际上是全体员工承担风险,把企业做大,因为从这方面讲,员工持股有积极的影响。

  2、制度

  企业的运行需要各种制度,同样,对员工进行激励也要制定出合理的制度,才能有效调动员工的积极性和主动性。

  奖惩制度:表彰和奖励是员工努力或积极性最重要的基础。高绩效和奖励之间有着密切的关系,奖励可以促成员取得高绩效,取得高绩效后又有值得奖励的东西,两者是相互相成,互为促进的关系。奖惩制度不光要奖,而且要惩,惩罚也是一种激励,是一种负激励。负激励措施主要有如淘汰激励、罚款、降职和开除等。

  竞争机制:竞争是调动员工积极性的又一大法宝。真正在企业中实现能者上,弱者下的局面。末位淘汰制是竞争机制的一个具体形式,就现阶段我国的企业管理水平而言,末位淘汰制有其可行性,建立严格的员工竞争机制,实行末位淘汰制,能给员工以压力,能在员工之间产生竞争气氛,有利于调动员工积极性,使公司更富有朝气和活力,更好地促进企业成长。

  岗位制度:即建立适当的岗位,使工作职位具挑战性。“工作职位挑战性”就是要让每一个员工都能感到他所在的职位确实具有轻微的压力。怎样才能让工作职位具有挑战性呢?有2个问题要特别注意:一是要认真搞好职位设置,二是要适才适位。

  目标激励:就是确定适当的目标,诱发人的动机和行为,达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引,具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求,也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外,还有如权力目标或成就目标等。管理者要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来,并协助他们制定详细的实施步骤,在随后的工作中引导和帮助他们,使他们自觉、努力实现其目标。

  3、情感激励

  人本主义心理学家马斯洛(Maslow),在其《动机与人格》一书提出了人的5种层次的不同需要,这5个方面的内容是:基本生活需求安全感归属感地位与尊重自我实现。企业要努力满足员工的各项需求,如提供稳定可靠的就业,满足员工的生活需求和安全感。归属感是指员工在企业中能有家的感觉,在这一层次上感情、人文因素要大于经济因素。人员之间的密切交往与合作、和谐的上下级关系、共同的利益等都有助于增强员工的归属感,而员工的归属感是企业凝聚力的基本条件。地位与尊重是指人的社会性使每个人都要求得到社会的承认与尊重。在当前的社会中,经济收入和职位往往是社会地位的一种体现。自我实现是指当前面的需求基本得到满足以后,人们将产生进一步发展、充分发挥自己的潜能的需求,即自我实现。人在这5方面的需求层次是逐步加深的,只有满足了前一层次的需求后,才会追求更高层次的需要。这5个方面除了基本生活需求外,其他4个均为情感需要,因此,情感激励对调动员工的积极性,主动性具有重要的意义。关于情感激励的方式有很多,主要有这几种:

  尊重激励:所谓尊重激励,就是要求企业的管理者要重视员工的价值和地位。如果管理者不重视员工感受,不尊重员工,就会大大打击员工的积极性,使他们的工作仅仅为了获取报酬,激励从此大大削弱。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂,尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量,它有助于企业员工之间的和谐,有助于企业团队精神和凝聚力的形成。因而,尊重激励是提高员工积极性的重要方法。

  参与激励:现代人力资源管理的实践经验和研究表明,现代的员工都有参与管理的要求和愿望,创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与,形成职工对企业的归属感、认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

  工作激励:工作本身具有激励力量!为了更好地发挥员工工作积极性,需要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性,给职工一种自我实现感。这要求管理者对员工工作进行设计,使工作内容丰富化和扩大化。何为工作内容丰富化?西文学者提出了5条衡量标准,也就是说要让员工找到5种感觉:一是要让员工能够感觉到自己把从事的工作很重要、很有意义;二是要让员工能够感觉到上司一直在关注他重视他;三是要让员工能够感觉到他所在的岗位最能发挥自己的聪明才智;四是要让员工能够感觉到自己所做的每一件事情都有反馈;五是要让员工能够感觉到工作成果的整体性。

  培训和发展机会激励:随着知识经济的扑面而来,当今世界日趋信息化、数字化、网络化,知识更新速度的不断加快,使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。通过培训充实他们的知识,培养他们的能力,给他们提供进一步发展的机会,满足他们自我实现的需要。

  荣誉和提升激励:荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价,是满足人们自尊需要,激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看,人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工,给予必要的荣誉奖励,是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉,但效果很好。

  4、建立优秀的企业文化

  企业在发展过程中,应有意识地通过建立共同的价值观、职业道德观,加强人力资源管理,从而统一企业员工的思想,使人们朝同一目标努力,推动企业前进。创造优秀的企业文化,就是要使企业树立“以人为本”的思想,尊重员工的价值和地位;使员工树立“主人公”的责任感。

  5、淡化权利,强化权威

  对员工的管理最终要落实到员工对管理者,或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。管理者地位高,权力大,谁不服从就会受到制裁,这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力,使员工资源服从其领导,这种服从来自一个企业的管理者要成功的管理自己的员工,特别是管理比自己更优秀的员工,人格魅力形成的权威比行政权力更重要。

  6、允许员工犯错误

  现实世界充满了不确定性,在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功,一个人能多做正确的事,少做错误的事情,他就是一个优秀的人。作为一个管理者,若要求下属不犯任何错误,就会抑制冒险精神,使之缩手缩脚,使去可能成功的商机。

  冒险精神是一种宝贵的企业家素质,冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中,靠着某种灵感去冒险,才可能有成功的机会,但也有可能招致失败。若管理者不允许员工失败,冒险失败会受到上司的严惩,则员工就回报着不做不错的观念,这样企业便是去赖以发展的重要动力。

  因此,身为管理者,应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机,应允许员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时,不应过多职责;当冒险成功时,务必多加赞赏,并给予相应的回报。

  7、引导员工合理竞争

  在中小型企业中,员工之间也是存在竞争性的,竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比。不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。

  作为一名管理者,关注员工心理的变化,适时采取措施,防止不正当竞争,促进正当竞争是其重要的职责。为此,人员管理有一套正确的业绩评估机制,要以工作工作实绩评估其能力,不要根据员工的意见或上级领导的偏好、人际关系来评价员工,从而使员工的考评尽可能公正客观。同时,企业内部应建立正常的公开的信息渠道,、让员工多接触、多交流、有意见正面沟通。

  激励应注意的几个原则

  在领导激励中,领导者应注意正确把握以下原则,提高激励的效果。

  (一)物质激励与精神激励相结合原则

  物质需要是人的基础需要,衣食住行等条件的改善,对调动人的积极性有着极为重要的意义。人不仅有物质的需要,而且还有名誉、地位和成就等方面高层次的精神需求。原北大方正总经理王选曾说:“只对员工进行物质激励,忘掉了精神激励,这是害民政策;反过来只进行精神激励和思想激励,没有物质激励,这是愚民政策。不害民,不愚民就要做到物质与精神相结合。”物质激励是基础,精神激励是根本。在现实工作中,领导者既要重视物质激励,又要重视精神激励,并把两者有机地结合起来。

  (二)充分考虑下属的个体差异,实行差别激励的原则

  激励的目的是为了提高下属工作的积极性。影响下属工作积极性主要有工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境等多种因素。领导者应根据不同的类型和特点制定激励制度,而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异,因人而异。如在文化差异上,有较高学历的下属一般比较注重自我价值的实现,既包括物质利益方面的,同时他们也更看重精神方面的满足,例如工作环境、工作兴趣、工作条件等,这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足;而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。因此领导者在制定激励机制时一定要考虑到本单位的特点和下属的个体差异,这样才能收到最大的激励效力。

  (三)正激励与负激励相结合的原则

  所谓正激励就是对下属的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对下属违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的,不仅作用于当事人,而且会间接地影响周围其他人。领导者激励下属必须坚持以正面激励为主,应通过积极的、正面的激励保持员工队伍的蓬勃朝气、昂扬锐气和浩然正气,形成团结向上、奋发有为、开拓进取的良好局面。

  (四)激励个体与群体相结合的原则

  个体是群体的组成单位,处理好激励个体与激励群体的关系有助于正确发挥个体与群体应有的作用。如果只注重对群体的激励,可能造成平均主义;如果长期把重心放在少数个体身上,又可能影响大家的积极性。因此,在激励的顺序上应先激励个体,然后再激励群体。在激励手段上可先用单一手段,然后再采用综合激励手段。在满足激励需要上,一定要先满足低层次的需要,然后再不断满足高层次的需要。

  实施激励过程中应注意的问题

  建立合理有效的激励制度,是企业管理的重要问题之一。国内企业,虽然近年来越来越重视管理激励,并尝试着进行了激励机制改革,也取得了一定的成效,但在对激励的认识上还存在着一些误区。

  1、激励就是奖励

  激励,从完整意义上说,应包括激发和约束2层含义。奖励和惩罚是2种最基本的激励措施,是对立统一的。而很多企业简单地认为激励就是奖励,因此在设计激励机制时,往往只片面地考虑正面的奖励措施,而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施,但碍于各种原因,没有坚决地执行而流于形式,结果难以达到预期目的。

  2、同样的激励可以适用于任何人

  许多企业在实施激励措施时,并没有对员工的需求进行认真的分析,“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段,结果适得其反。在管理实践中,如何对企业中个人实施有效的激励,首先是以对人的认识为基础的。通过对不同类型人的分析,找到他们的激励因素,有针对性地进行激励,激励措施最有效。其次要注意控制激励的成本,必须分析激励的支出收益比,追求最大限度的利益。

  3、只要建立起激励制度就能达到激励效果

  一些企业发现,在建立起激励制度后,员工不但没有受到激励,努力水平反而下降了。这是什么原因呢?其实,一套科学有效的激励机制不是孤立的,应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中,评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对地进行激励,我们须反对平均主义、“一刀切”,否则,激励会产生负面效应。

  4、激励的公平性

  研究表明,激励的公平与否,对员工也是一个强有力的激励因素。

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发布于:2011-12-30 18:17

  金鹰百货连锁陕西省发展战略合作项目12月3日在南京正式签署协议,随着项目签约,金鹰百货确定了未来在西安至少同城5店的发展目标。大型化、专业化、同城多店正成为金鹰百货连锁高速扩张过程中形成的独有风格与战略。未来2-3年内,金鹰商贸将加快连锁拓展步伐,迅速遍及全国20座城市,开设超过50家连锁店。
  

  百货连锁同城多店魅力何在?金鹰商贸集团负责人说,这种模式最适用于经济高速发展中的国内核心城市,可以最大化发挥区域品牌、人力资源优势,故此金鹰的“同城多店”模式全力锁定国内发展最快消费潜力巨大的中心城市。以南京为例,目前金鹰已经开设了5家门店,3年内将实现同城8店。而在云南昆明,到2011年底将实现同城3店。金鹰商贸于南京、上海、昆明、西安、合肥、南通、扬州、苏州、徐州、泰州、盐城、淮安、淮北等城市共拥有20家百货连锁店。也许就在2、3年后,南京人可以自豪地说:国内最成功的百货连锁是从南京起步走向全国的。


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发布于:2011-12-23 18:40

  

 

  大多数授权者授权不善,并不是对授权的性质和原则缺乏了解;也不是不善于运用这些原则。许多时候是由于自尊心作怪,职位优越感和权威心理,对授权所持的态度存在误区。比如,做好工作计划总是亲力亲为,是否存在着对下属工作和能力的不信任呢?

  其实,即可控制又可让下属发挥的授权艺术,正是从授权五种态度开始的,可以说,懂得运用授权的方式和给予适当的“压力”,才是管理者应有的态度和水平。授权者应有的五种态度概括为:

  做好授权管理的五种态度1.接纳下属意见:决定什么工作需授权。

  做好授权管理的五种态度2.放手让下属干:选择和权衡被授权人。

  做好授权管理的五种态度3.允许下属犯错:把工作任务交待清楚。

  做好授权管理的五种态度4.充分信任下属:减少被授权者的障碍。

  做好授权管理的五种态度5.适时帮助下属:追踪和适合现场控制。

  从授权的态度到如何授权,管理者常犯的毛病除了有责无权,控制大多或太少,放任自流外;还有的就是授出“吃力不讨好”的工作。这时候的下属很快就明白,上级并不是实在帮助自己,只不过是把不喜欢的工作丢出来罢了。这样容易造成的工作隔阂和埋怨心态,也会增加授权的“风险”。

  应该清晰,授权不是为了摆脱繁锁的工作,推给下属;而是日常的事务性的工作,如搜集资料、编写报告、拟订计划内容和初步数据分析等。从别一方面来推动下属。这样,管理者自授权后,可作出增加管理下属的员工人数。同时,提高完成任务标准,又或者把授权与晋升联系起来,当有职位空缺时,只要下属人员有人能够接替他们的位置才可晋升。

  笔者(佟天佑)的顾问心得和分享是,集权与放权是一对相对的概念,有效的方法是懂得什么时候放,什么时候收。应注意以下三点:

  第一点,所谓懂得作用力权是收放自如,但不是热衷于“囤积权力”,这样容忍令工作被动。例如,下属把问题呈启到主管的办公台上,主管不得不已亲自处理,结果是反授权了。

  第二点,当管理者把权力分授出去的时候,并不意味着自己已经放弃了权力,他们仍然掌有自己的权力,而且他们仍须为分授出去的权力负责。应很好地把握分寸,来保证正确授权、合理遥控。否则,很容易走入授权的误区。如把授权当成推卸责任的“挡箭牌”。

  第三点,要检查主管是否注重授权艺术,可在不通知的情况下临时安排其它工作或学习,后观察他的部门或车间员工状况,自然就一清二楚了。

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发布于:2011-12-21 18:14

经理人最大的痛苦也许是时间不够用。大多数人都用延长工作时间的方法来应对日益繁重的工作任务。本文作者认为,延长工作时间不可取,因为时间是一种有限的资源。相比之下,能量则不同。对于人类来说,能量主要来自4个源泉——身体、情绪、思想和精神,通过形成特定的习惯,以上每个源泉都能为人类系统地增加并定时补充能量。作者在美联银行、索尼欧洲、安永会计师事务所等机构推行了本文介绍的能量管理计划,大幅改善了员工的生理和心理健康。例如,在美联银行,从“三大项”(来自三类关键贷款的收入)指标来看,试行了能量管理计划的实验者的同比增长率比对照组高出13个百分点;而在存款收入方面,实验者的同比增长率则比对照组高出20个百分点。在能量管理计划结束之后整整一年里,实验者的绩效仍继续遥遥领先于对照组。

  时间,是职场中人最感稀缺的资源。很多经理人每天工作12到14个小时,很少正常吃饭,不是随便抓点什么匆匆填进肚子,就是坐在办公桌旁边干边吃;要么就是没完没了的应酬,无法与家人共进晚餐;睡眠不足,没有时间运动;心怀愧疚和不快,身心俱疲,这一切似乎已经成了经理人的生活常态。

  我们大多数人都用延长工作时间的方法来应对日益繁重的工作任务,这不可避免地影响到我们的身体、心理和情绪。就企业而言,这必将导致员工的工作积极性降低、精力涣散、离职率居高不下、医疗成本激增。在过去5年里,作者所在的Energy Project公司为包括索尼公司和美联银行在内的一些大型组织提供了咨询和培训服务,通过一个名为"能量管理计划"的项目,帮助数千位领导人和管理者建立起良好的习惯,科学地管理他们的能量,而非时间。最后的数据表明,参与该计划的员工的绩效表现均优于对照组,高能量能够创造出更高的绩效。

  作者认为,延长工作时间之所以不可取,是因为时间是一种有限的资源。相比之下,能量则不同。物理学将能量(Energy)定义为工作时可资使用的潜在能力,对于人类来说,能量主要来自4个源泉--身体、情绪、思想和精神,通过形成特定的习惯,以上每个源泉都能为人类系统地增加并定时补充能量。所谓特定的习惯,就是有意识地按照严格的时间表进行日常活动,并尽快使它们转变为无意识的、自动自觉的行为。为了有效地给员工补充能量,组织的着眼点必须从"向员工索取更多"转移到"为员工付出更多",这样,他们才会鼓足干劲,才能为每天的工作投入更多。

  能量管理计划首先从对体能的关注开始,因为一个好的身体能够产生更多能量。谁都知道营养不良、缺少运动、睡眠不足和休息不够会降低人的基础能量水平,削弱他们的情绪控制力和专注力。作者和他的同事帮助经理人制定一些能够增强、恢复和补充体能的习惯,敦促他们规律饮食,按时作息,加强锻炼。很多参与这一计划的管理者都反映,随着体能的增强,他们的工作效率也有所提高。

  该计划的第二个关注点是情绪。作者认为不管外部压力有多大,人们只要控制好自己的情绪,就可以提高能量的质量。大多数人都发现,当自己情绪愉快的时候,往往就是绩效最高的时候。为做到这一点,除了注意工间休息,还应养成三个简单而有效的习惯--深呼吸放松自己,向他人表达赞赏,并且换一种积极的方式来讲述自己生活中发生的事件。事实证明,积极的情绪能够提高能量的质量水平。

  该计划的第三个关注点是思想,思想必须集中。许多高管认为,如果有一大堆任务摆在面前,就必须同时着手处理,但实际上,这种做法会降低工作效率。作者建议高管们制定一些习惯来减少科技给生活带来的无情干扰。比如:只在固定时段接发电子邮件,开会时不接听电话,等等。集中注意力,使高管们的能量不致分散,他们就能在较短的时间内完成与过去相同的工作量。

  该计划的第四个关注点是精神。作者认为,当人们的日常工作和活动与他们最为珍视的、能够赋予他们意义感和目的感的东西相一致时,他们的精神能量就会发挥作用。为此,人们需要理清优先事项,并以此为准在三个方面制定习惯:做自己最擅长和最喜欢的工作;有意识地为生活中最重要的领域分配时间和精力,认真工作,关心家庭、健康和他人;此外,还要在日常行为中奉行自己的核心价值观。

  你在工作中是管理能量?还是管理时间呢?

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发布于:2011-12-19 16:56

  

  据了解,卫浴产业近年来陷入了瓶颈,卫浴产业如何打破现状成为了卫浴产业迫切解决的问题。卫浴产业接下来的道路该如何走?下面笔者介绍一下卫浴产业的可持续发展道路。

  几经波折,众多卫浴企业家及行业人士在谈到如今卫浴行业的市场发展现状时,经常可以听到他们这样说,从国内宏观经济现状和国际经济形势分析看,这个“寒冬”大约会持续一年半,复苏的时间可能会在2013年春天,等到那个时候一、二线城市卫浴市场就会恢复元气。那么,针对在楼市调控政策的蝴蝶效应影响下以及国内外的金融环境的诸多不利干扰中,面对诸多挑战的中国卫浴行业目前处于一种什么样的发展状态,它在经历着一场什么样的变革,出路又在哪里呢?据业内人士分析,中国卫浴企业目前存在的三点问题。

  第一、原材料、运输、劳务费上涨凸显出科技重要性

  据介绍,2010年,建材卫浴价格进行了多次调价,一个关键的因素是运费上涨。某卫浴品牌经销商许先生说:“今年是卫浴市场经济最低迷的一年,不仅市场大幅度缩小,就是卫浴的原材料成本上涨的也十分厉害,加上现在劳动力成本也在不断提升,同时也加剧了卫浴市场的劣势发展趋势。此外,前几年卫浴行业的市场需求旺盛,一些中小型卫浴企业就如雨后春笋般崛起,现今面对如此低迷的市场,这样就进一步加大了卫浴商家的激烈竞争态势。

  因此,卫浴市场也必将面临“洗牌”。有资深人士认为,这是一次中小型卫浴企业真正意义上的较量,也是它们接受市场考验的大比拼。的确,原材料、运输成本、劳务费的上涨这些都是硬性的,这也是社会发展进步的一个趋势,是任何行业都无法避免的,所以要想节约成本只有通过尽快的将科技技术转化为生产力,如此才是一劳永逸的解决办法。

  第二、由粗放型单一化转型为精细型多元化

  粗放型单一化的经营路线遇阻,精细型多元化的发展趋势无疑成为了卫浴企业新的发展模式,这种多元化包括产品多元化、品牌多元化、渠道多元化和市场多元化等等。在卫浴企业中,大多企业的产品已经打通了上下产业链,实现了一站式的配套服务。而品牌多元化也开始被一些大型卫浴企业集团运用,如中宇推出高端品牌XTIME、辉煌推出欧联卫浴、申鹭达推出特陶、华盛推出欧尔陶,这样多的品牌发展例子比比皆是。

  由于现在卫浴市场不景气,很多中小型卫浴企业都纷纷转战市场,挺进三、四线城市以此获得发展机会,这正是渠道多元化与市场多元化的有力表现。业界人士认为,走渠道下沉路线,不仅可以缓解卫浴市场在一、二线城市的劣势发展局势,同时还有利于卫浴企业拓展新市场,取得更为广阔的发展空间。

  第三、品牌化发展将成为卫浴企业的发展战略目标

  据悉,今后4至6年内,国内三、四线城市消费者的品牌意识将不断增强,建材卫浴行业洗牌和优胜劣汰将会加快,品牌将进一步集中,每一个细分行业只会保留几十个品牌。纵观整个卫浴市场,不难发现其中就缺少可以说话的品牌企业,所以建立品牌化发展的战略路线将成为每一个卫浴企业持续发展的终身奋斗目标。随着人们生活水平的提高,品牌意识已经根植人们心中,品牌形象不仅只是指产品本身的品质、功能、外观,更是指产品是否绿色环保、售后服务是否完善等更多人性化方面的需求。

  在各中小型卫浴企业转战三、四线城市后,预计在不久的将来,三、四线城市将成为今后建材卫浴品牌决战的主战场。那么想要占领市场的主导权,就要做响产品品牌,消费者买你的产品,满意的不再只是产品本身,而是一种服务,一种追求绿色健康、卓然品质、优越生活的心理上与身体上的双重享受的产品服务。

  这是一个以“买家”说话的市场,中小型卫浴企业要想在纷繁复杂的市场中占得一席之地、突围而出,就必须要有随势而变、乘势而上的魄力。希望已经转战三、四线市场的卫浴企业能抢占先机,走出一条特色化的发展道路,如此才是中小型卫浴企业长远发展的出路!

 

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发布于:2011-12-17 18:13

日前,与江淮汽车营销总经理王朝云刚一落座,他就抛出一个话题:如何打破定位理论的框框?自主品牌汽车进不了主流频道,价格摆在那里,不能往高里去;不占有主流频道,又不会让买车人知道自主品牌的魅力。

时下流行定位理论,不会帮助你清晰倾听到客户的心声。定位理论说俗一点是给你一个媚俗流程,说雅一点是给你提供一个去把握现实的框框。大多数情况下,商家借此所倾听到的不是客户的心声,而是他自己的某个经验或者框框发出的怪叫,扰乱了心神,又被强加在客户身上罢了。

如果把王朝云的问题提给乔布斯,他或许会这样回答:让顾客“占便宜”,而不要“卖便宜”!顾客并非要“买便宜”,而是想“占便宜”!你能提供绝佳品质和醉人体验,让他觉得物超所值,像捡了个大便宜,再贵他也趋之若鹜。

定位理论外求,乔布斯内求。乔布斯认为,人生时间有限,不能将生命浪费在重复其他人的生活上。顶礼那些成功的条条框框,就是被其他人喧嚣的观点掩盖了你内心的真实声音。最重要的事是,鼓起勇气深入一下,再深入一下,去倾听你的直觉和内心的想法,去找到你内在的出发点,去搞明白自己究竟想要成为什么样子,那么,所有其他的事情都是次要的。

在这样一次次探索内心的过程中,乔布斯找到了自己的出发点:创造妙有,改变世界。他坚持:永远不该怀着赚钱的目的去创办一家公司。你的目标应该是做出让你自己深信不疑的产品,创办一家生命力很强的公司。他在乎钱,最后也没有把他的财富捐给社会,而是留给了他的家人。但是他的出发点却不是钱。比尔·盖茨把自己的财富都捐了出去,但依然得到乔布斯的不屑。他认为,盖茨的出发点有问题,那不是创造“妙有”,而是形成一个贪得无厌的商业模式。

当然,乔布斯并不是孤芳自赏。他一直钟爱“现实扭曲力场域”,在学生时代就对扭曲力场背后的哲学心理学做了有益探索。他早期就明确了“苹果营销哲学”三个点:第一点是共鸣(empathy),创造妙有与顾客形成共鸣和共振;第二点是专注(focus),为了把一件事做到极致,就要1000次拒绝其它的好主意;第三点是植入(impute),以创新的、专业的方式呈现产品,把“妙有”植入客户心里。这个出发点,已经包含了所有的东西。

他从来不去做客户调研。客户也不知道他们需要什么。如果客户已经知道他要什么了,那就不值得去追逐了。可是一旦他们看到让他们真正心仪的“妙有”,他们就会毫不犹豫地冲上去。他要的就是那个可以钩住客户魂魄的“妙有”!靠什么去把那个妙有创造出来?要反求诸己。唯有这样的直心,才能对1000个好主意说“不”!创新,就是对1000个好主意说不。

乔布斯一直十分关注营销策略、产品形象乃至包装的细节。每一次发布会,都是他精心准备编导的好莱坞大片,每1%秒的细节呈现都经过精心勾画和推敲。一个发布会,一个陈设,一个包装盒,一条广告,一个产品外形,都是可以把“妙有”植入客户内心的通道,一丝一毫都马虎不得。

乔布斯威力无穷的摄魂大法,概括起来也就三个点:共振、专注和植入。正向的“妙有”是一切的前提。

 

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发布于:2011-12-16 17:43

  

  如何打造一流的销售团队是无数销售精英魂牵梦萦的课题,本文以笔者亲身经历的案例和体验为主,来分析这个话题,相信对销售团队的管理和打造具有一定的意义。

  什么样的销售团队才称得上是一流呢?大概所有人的心目中都有一个基本概念,那就是销售额巨大,整个团队攻无不克,充满进攻性和忍耐性。在一流销售团队的内部还有很多不为人知的秘密,下面是几个真实的案例,具有一定的分析和思考学习的地方。

 

    案例一:无锡某互联网公司主营网站建设、常规互联网产品、网络软件等(备注:该公司为同行业二线城市销售力最强公司之一)

  一日下午拜访该公司,一进门,看见一个财务人员在一个黑板上写着当日的销售排行表,具体如下:某某人,当日销售×元,周排名第× 名,月排名×名,全公司当日总销售额×元,离本周目标额还差×元。一看到这个黑板报我吸了一口冷气,心想一个常规互联网企业如果每天有这么多人能成交这么多单的话,这个公司确实不简单,因为我对这个行业不陌生,其产品在市场上的推销难度是相当的大,因为大家都不怎么了解,而且推销对象大多是年龄偏大而且多是不懂互联网的企业老总。

  只见大家都争相看着今天的黑板报。“嘿,老刘今天又拿了一单3万元的销售,厉害哦!”不知道谁说了一句话。我知道老刘是他们的一个业务主管,于是找到老刘细谈,他说了这样的话:“我的这点在公司里算不上什么,你不知道我们的张经理更厉害,几乎是一天一单,还有新来的小伙王朋,短短一个月就做到了全公司前5,我们公司都是精英中的精英呀。”

  听完老刘的一番叙述后我环顾了一下这个公司的所有员工,发现一小半是女孩,一大半是小伙,年龄基本在30以下,不过个个都显得那么的成熟老练。通过和老刘的谈话我还知道一些公司的内幕,公司给每个销售人员配备一台笔记本电脑,一辆小车,不会开车的就和会开车的同一辆,当时我下意识地看了看自己的笔记本电脑,惭愧:真比不上这里的销售员!同时我的脑子里面也来了一个问号,这么高的投入如果销售员不合格,不是浪费超大吗?看见他们的老总才让我是吃惊中的吃惊,互联网企业做到如此程度的老总,竟然是一个年过半百的中年人,和大多数互联网企业的老总30岁左右相比实在不相称,我进去的时候他正给下面一个主管打电话,只听他说:“王经理,晚上去我家吃点便饭,你嫂子亲自做了点菜,味道不错的,去尝尝。”打完这个电话,人事部进来汇报今天招聘和培训的事情,大概意思是今天招聘面试60个人,第一轮合格8个人,第二轮合格3个人,基本和公司要求接近的只有两个人,只听该老总如此回复:招聘的工作不可以停下来,一定要大海捞针捞到最优秀的,对于初步合格的两个人让他们明天早上就进入拉练阶段,交给老刘带着。等他说完这话我就问什么叫拉练,他笑着说我们企业的新员工进来是经过层层筛选的,一般都是百里挑一。一场招聘会下来最多也就一两个可以进入拉练阶段。一旦进入拉练阶段就是由老员工带着,带他们每天拜访客户,拜访的数量不低,通过谈判对他们的耐心和技巧进行打分,一旦通过拉练就可以单独开展业务,公司马上为其配备电脑和小车。听完该老总的叙述我才知道原来他们公司的每一个正式业务人员都不简单呀。大约聊了一会该老总对我说:实在不好意思,我们下午的会议到了,每周这个时候是发周业务提成的时候,也是我们总结学习的时候,我就不便陪你了,说完该老总就急匆匆的走了。

  案例二:西安某广告公司主营媒体销售(备注:该公司从组建到做到行业前3仅用了半年)

  中午吃饭时间,驻咸阳办事处的张经理正准备吃饭,今天是他从咸阳回来汇报工作的日子,恰巧碰到了销售总监刘经理,只见他气喘吁吁地对张经理说:“今天跑了一上午,到现在也没吃饭,现在的时间真紧,一定得抓紧时间了,我先忙了,回头聊。”说完就走,留下张经理一个人在那里若有所思的发呆。张经理负责咸阳市场,3个月没有什么业绩可言,一回到公司看着每天黑板上西安同事的业绩,张经理实在坐不住了,因为连那些女同事都比自己厉害。这次回总公司开会,当总经理表扬了那些同事的时候,他无形中感觉自己颜面无光。暗暗下定决心回办事处后就拼了,无论如何得在总公司露露脸。

  会议结束后行政部的梅总监来了,这个梅总监在公司是所有人都喜欢和她说心里话的,无论何时何地,她总是那么认真听你讲,耐心听你说,细心地为你分析。梅总监这次也不例外,把张经理拉到一边,公事也聊私事也谈,张经理在公司感觉此刻是最尴尬一天中的最开心时刻,聊完以后张经理说了一句话,这次回去就是瘦掉10斤肉,也要把销售提上去,下次再来总公司也好扬眉吐气。其实在这家公司,那有形的业绩榜和大家心中无形的排行榜决定了每个人在公司的地位,尽管张经理身为外地一把手,但是业绩的靠后让他在公司实际的地位非常尴尬。

  案例三:杭州某直销公司主营文具产品(备注:该公司的分公司经理都是25岁以下,年薪数十万)

  早上一到公司,大老远就听见振奋的音乐,该公司早会基本流程是大会、小会、小组会。

  每场会都是那么的激情澎湃,大会主要是业务高手的经验分享,小会是部门工作的反思,小组会是出发前的放松游戏。该公司的这些会议一定程度上对成员造成很大的影响,比如,看到那一个个成功领取高额奖金的身影,每个人追求金钱的欲望就被激发出来了。小组会的活动和游戏大家是那么的开心和无所拘束,尤其是当你做了第一笔销售单的时候,小组会的成员会一个个地向你道喜,并说一句话:恭喜你又赚了100万元,顺便给你一个热情的拥抱。在整个公司同事的眼里,只要有同样的坚持,100万元迟早会赚到。同样还要提到的是该公司实行的是每周一次小活动,每月一次大活动,唱歌、旅游在该公司是家常便饭。

  通过案例一到案例三的叙述,我总结一流销售团队一般都具备三大核心要素。

  第一核心要素:竞争

  用案例中的片段来描述就是:

  案例一:互联网公司的销售排行榜。

  案例二:驻咸阳办事处张经理在公司深感抬不起头。

  案例三:文具公司的大会上业务高手的分享。

  如果我们用一个词语来总结这三大核心要素中第一核心要素的话,这个词语就是竞争,一流销售团队第一核心要素就是竞争氛围,互联网公司的销售排行榜是有形竞争,驻咸阳办事处张经理在公司深感抬不起头是无形竞争,文具公司的大会上业务高手的分享是一种塑造无形竞争的最佳方式。在这样的销售团队里,那种激烈的竞争氛围往往是很多销售公司没有意识到的,几乎也是很多销售公司没有机会体验到的,但是这个氛围、这个要素在一流的销售团队里肯定是第一核心,不信的话你可以去你身边的优秀销售团队验证。

  第二核心要素:关爱

  用案例中的片段描述如下:

 

   案例一:该公司老总给下面一个主管打电话,说:“王经理,晚上去我家吃点便饭,你嫂子亲自做了点菜,味道不错的,去尝尝。”

  案例二:这个梅总监在公司是所有人都喜欢和她说心里话的,无论何时何地,她总是那么认真听你讲,耐心听你说,细心地为你分析,梅总监这次也不例外,把张经理拉到一边,公事也聊私事也谈,张经理在公司感觉此刻是最尴尬一天中的最开心时刻。

  第二大核心要素同样也可以用一个词语来总结,那就是关爱,在一流销售团队里面,因为要承受高强度和高压力,成员也必须有一种可以抗高压的动力,该动力就来源于领导或者组织成员的关爱,尤其是来自于领导的关爱更为重要。如果压力和关爱保持平衡,那么该成员是可以在组织中停留下去的;如果压力大于关爱,那么抗压力不好的成员就会自动离开;如果关爱大于压力可能会导致溺爱。所以在第二大核心要素关爱里面,一流的销售团队一定存在一个关爱成员的领导,甚至是一个制度,来让其成员心态平衡全力追求销售提升。试问我们自己,没有关爱的团队可能会成为一流的销售团队吗?不重视关爱成员的团队会一流吗?

  第三核心要素:激励和释放压力

  用案例的片段描述如下:

  案例一:公司给每个销售人员配备一台笔记本电脑,一辆小车,不会开车的就和会开车的同一辆,每周发周业务提成。

  案例三:当你做了第一笔销售单的时候,小组会的成员会一个一个地向你道喜,都会说到一句话,恭喜你又赚了100万元,顺便给你一个热情的拥抱。同样还要提到的是该公司实行的是每周一次小活动,每月一次大活动,唱歌、旅游在该公司是家常便饭。

  第三大核心要素如果总结就是七个字:激励和释放压力。最基本的激励是物质激励,如案例中配备的笔记本电脑、小车、发放周提成等。值得一提的是很多公司硬是强调把提成一年兑换一次,不到年底不兑现,这样的做法有一定道理,就是为了稳定和拴住人,可是这样做却没有做到天天激励周周激励,仅仅做到了一年激励一次,请问,两者相比,一流的销售公司为什么选择了每周发放呢?这个问题值得很多销售公司借鉴。在第三大因素里面还有一个重要的因素就是释放压力,其实对于销售人员来说都有一个销售心理疲惫期,这个疲惫期根据人的心理素质长短不一,但是每个人都有,疲惫期来的时候什么都不想干,也一点都不想动,很多销售精英有这样的体会,在一流的销售公司,释放压力是制度也是必备课程,在玩的时候往往是玩得最疯的也是销售最厉害的,因为今天他深深地知道压力和不快必须在此刻一起抛出去而不留痕迹,明天太阳依旧东升西落,销售依旧要风风火火地干下去。

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