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发布于:2012-4-19 17:19

  导语:“提前满足消费者的需求,放大消费者细微的要求”是寻找创新商业模式的新机会;即使是消费者的一个小需求,如果能够被深挖,就有新的模式诞生。

  蒋美兰女士早年留学日本,学成归台后供职广告公司,七八年后转投零售业,2001年来到大陆,04年成为 HOLA特力屋中国区行销处副总,07年在外游历半年,08年初又回到HOLA特力屋,升任总经理特别助理,原捷希女鞋大中国区行销部副总经理,现任费睿网络科技CEO。蒋美兰 女士对消费者,特别是对女性消费行为一直有研究。联商网就企业谋求发展离不开的三个问题——商业模式、企业文化和品牌价值、商业诚信,采访了蒋美兰女士。 她认为企业商业模式的创新必须要赶上消费者的转变,要从研究消费者的生活形态转变入手。企业的发展离不开企业文化的塑造,而企业的领导者就是企业文化的代表,是品牌的体现者。在近年来的商业诚信问题上,蒋美兰女士指出企业不能忽视消费者的安全。

  一、预测体察消费者需求,完成商业模式创新

  由于通货膨胀,加之租金,人力成本等增长,企业的利 润变得越来越微薄,部分企业不得不谋求转型、求发展。蒋美兰女士认为,企业发展最大的阻碍就是无法赶上消费者的转变。所以,企业在思索商业模式的创新时必 须要从研究消费者的生活形态转变入手。若一直在消费者的后方跑步追赶,企业就很难跑在消费者的前面引导消费者。蒋美兰指出,太多的企业对自己的行业了如指掌,却对消费者的转变漠不关心,这是导致他们失败的原因之一。她进一步强调,“提前满足消费者的需求,放大消费者细微的要求”是寻找创新商业模式的新机 会。即使是消费者的一个小需求,如果能够被深挖,就有新的模式诞生。

  二、企业文化的塑造要通过员工的认同

  文化是塑造企业的价值观和道德观,也决定着企业可持续发展的结果,品牌是企业文化的外在展现。零售业逐渐经历了从量变到质变的飞跃,已经进入零售3.0 时代,也就是进入了一个品牌竞争的时代。对此,蒋美兰女士认为企业的领导者就是企业文化的代表,是品牌的体现者。至于企业文化的塑造最重要的是员工从心里 的认同,以及公司内部人人以此为榜样,而不是喊口号、贴标语。而每一个员工所体现出来的行为模式,就是公司品牌的最大代表。某些公司的品牌宣传与实际的信 息大相径庭,这样的企业文化最终会使企业处于竞争的不利地位。“再者,如果你的员工无法支持你,你就谈不了企业文化的传承”,蒋美兰强调。可见,员工的认 可在塑造企业文化中是至关重要的。

  三、企业不能忽视消费者的安全

  近年来,包括沃 尔玛绿色猪肉事件,餐饮业地沟油事件,味千拉面骨汤事件,肯德基豆浆门事件等等关于食品安全的问题频频被曝光,商业诚信遭遇前所未有的危机,诸多企业的价 值观仍停留在快速做大,多元发展,获取高额回报、及时变现的层面上,一味追求规模和效益,忽略了许多内在的东西。对于商业诚信的缺失问题,蒋美兰认为,当经济发展快速进行时,许多企业被利益冲昏了头脑,这样的问题就容易被忽视。

  如果企业真是为了效率而产生的妥协:如豆浆粉事件。若是企业能够解释清楚,消费者愿意接受,只要不违及健康安全,都无可厚非。难以接受的就是忽视消费者的安全,只为自身利益而诞生的诚信缺失,就无可原谅。

  在类似微博这类公开的社交媒体不断普及的现今,任何企图以危害消费者安全,以确保自身利益的企业,很快就会被消费者隔绝于门外。

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发布于:2012-4-18 17:22

  如同每个人心中的哈姆雷特形象各不相同,一些听说过丹麦公司丹佛斯的人也总是给它以不同的定义:“做散热器恒温控制阀的”、“做变频器的”、“它为中国早期的雪花冰箱提供压缩机。”

  从丹佛斯的业务分支来看,以上的评价都不错。即使是丹佛斯总裁兼首席执行官克里安森(Niles B Christiansen)介绍起丹佛斯,恐怕也离不开这些听起来过于技术化的产品。

  “丹佛斯涵盖的领域非常广,但其实我们在每个领域的业务核心都是为客户提供节能减排的成熟解决方案。”克里安森说。

  从1996年进入中国至今,丹佛斯在中国已经拥有7家工厂、15个办事处,物流体系覆盖到了全国,业务领域包括制冷与空调控制、商业压缩机、区域能源、供热解决方案和电力电子。

  “2010年我们在中国的销售额是48亿人民币,占到全球销售额的比重约是12%-13%。”克里安森介绍,在2010年,丹佛斯在中国五大部门的业务均有显著增长,增幅达到20%-45%。“现在中国是丹佛斯在全球第三大的市场,但我预计在2015年,中国会成为我们最大的市场。”

  克里安森的信心来自于中国的“十二五”规划,“这是中国最绿色的一个五年计划,而我们的业务范围刚好跟规划当中的一些亮点是完全吻合的,比如说在新兴战略产业当中,六个产业当中大概有四个产业跟我们有关系。”

  全面本地化

  尽管看好中国节能市场,但是在中国这个庞大的市场中,丹佛斯遇到了前所未有的激烈竞争。

  “中国的速度很快,对于新的项目往往不愿意等待,而且在中国做项目要比国外灵活很多。”丹佛斯中国区总裁托马斯(Thomas Koniordos)说,“在欧洲我们做事之前会先进行更为周密的思考和安排,但是在中国一切都要很快。”

  “一直以来,我们都把中国视为‘第二家乡市场’。”克里安森说,“现在,中国的销售额在我们全球的市场占第三,员工数量在全球是第二多,而且丹佛斯在中国的采购量是全球第一。”

  按照克里安森的设想,他认为2015年中国可以成为丹佛斯最大的市场。

  为了实现这个目标,“今后,采购、销售和研发的各个环节我们都要在中国进行,并且加快吸纳和培养各种类型的本土人才,以为中国的客户量身定制产品。”托马斯说。

  事实上,丹佛斯刚在天津建了一个新的自动控制实验室,“而且我们也在浙江海盐新建了厂房,来扩大生产线。”托马斯说。

  热电联产市场广阔

  在中国,托马斯常常被追问一个问题,哪一种方案对于中国降低能耗更为有效?是发展新能源?还是采用节能技术?

  “借用一个中国成语:开源节流。”托马斯说,“这两方面都是我们所强调的。”

  早在十多年前,丹佛斯就开始关注太阳能、风能等可再生能源开发利用的进展,并在1998年设立了专门的太阳能逆变器研发部门,如今,丹佛斯生产的太阳能逆变器在欧洲市场上的占有率达到了15%,年产量为10万台。

  “为了满足不断增长的市场需求,2011年产能将提升至3500兆瓦,同时,我们的天津基地也有一条生产线在运转。”托马斯说,但他仍然强调,“我认为现阶段来说,‘节流’也就是提高能源的利用效率还是更为重要。”

  丹麦能够实现低能耗的经济发展,与其所倡导的这种热电联产模式不无关系。

  “与热点联产关系最密切的,就是区域供暖,因为只有将热电站同有关工厂和城镇住宅集中布局在一定地段内,通过区域供暖的热交换系统和管网系统,才能将发电过程中产生的热力输送到采暖用户。”克里安森解释,热电联产必须与区域供暖关联配套,才能获取能源的最高利用效率。

  “目前世界上电厂余热用于区域供热的比率仅为9%,但假如电厂余热的利用率能提高到12%,就能节约出相当于全球每年风力发电的总量。”克里安森说。他表示,尽管丹麦与中国在电力系统上有很多不同,但是丹麦的热电联产技术可以在中国很好的应用。

  实际上,从2008年起,丹佛斯就在鞍山、长春和北京等地,与当地政府合作,进行集中供热改造项目。

  2008年,在北京市牛街地区的供暖建筑热力系统改造工程项目实施中,丹佛斯对其中53.5万平方米供暖建筑热力系统进行了更换。改造完毕后,在保证平均室温20.03度的前提下,使得电能节约了31.2%,热能节约了13.1%。

  “中国有很多具有前瞻性的城市,在区域能源方面进行了很多大胆的尝试,利用很多高能效的区域能源技术,今后我们会和更多的中国城市进行这样的合作。”克里安森说,“我们回去寻求和更多的地方政府合作,包括去年中国确定的五省八市低碳试点。”

  不放弃中低端市场

  尽管受欧债危机的影响,丹佛斯在中国生产产品的出口销售额有一定量的下滑,但克里安森预计,2011年中国区全年的业绩仍然比去年会有较大提高。

  他透露,在2003年丹佛斯就制定了将中国作为“第二家乡市场”的战略,该战略包括每年增长幅度达到50%,市场份额要和欧洲市场相当。“中国已经成为丹佛斯产品和解决方案的最大并且增长最快的市场之一。”

  克里安森举例,眼下在中国的外资、合资大型零售企业,如沃尔玛、家乐福、大润发、乐购等,将近90%的门店已经使用了丹佛斯的智能控制系统。

  据介绍,在中国的外资、合资大型超市门店超过了600家,如果按照每个店每年在冷冻上耗电100万度计算,每年耗电就超过6亿度。

  “超市为此支出很高,有的一年电费就达到300万元。如果能节省20%,一年就少了1.2亿度电支出,并且减少了能耗。”克里安森表示,“国有零售企业和民营零售企业的冷冻系统,大都还在使用传统的机械控制方案,节能减排的空间很大。”

  托马斯则不忘强调,丹佛斯并不像很多跨国企业那样只注重于高端市场。“中国在中端和低端市场也有很广泛的需求,我们将努力在这些市场扩大份额。”在许多人的印象中,“节能减排技术”等同于“昂贵的技术”。但托马斯却给出了不一样的答案。

  以散热器恒温阀为例,它的节能效果可以达到15%-30%,但安装的成本并不是十分昂贵。“在中国,即使是最新型的散热器温控阀,按进口价格算每平方米增加的成本只在五六元,这些投资在两年内即可从节约的能耗中全部收回,而温控阀的普遍寿命都在20年以上。”托马斯称。

 

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发布于:2012-4-17 10:20

  开店跟打仗一样,要知己知彼,百战不殆。

  哥做的是地级市的小区店,货真价实卖东西,赚的是辛苦钱,但是,命苦心不苦!做任何事情,都要发自内心地去喜爱这件事情,这样才有前进的动力。

  我用秒表掐着精确测算过一个人从喊出买一包什么香烟,到他掏皮夹子,我拿烟,找钱,交易结束,累计40秒。最快的是他直接拿上烟钱,走到店门前,我看见他,把烟拿在柜面上,他放下钱拿起烟,1秒都不耽误。

  店开成这样,算是垄断吗?

  周二:蛋疼的厂家

  下午接到和路雪的电话,质问我为何还不开柜拿货,说厂家电脑系统里看我不拿货,要将冰柜收回去。

  这冰柜要付1500元押金,并且逼着你向他们公司拿货,铺个底就是1000元,还把冰柜塞得满满当当。前几年棒冰季节一结束,我就把冰柜退回去,要回押金,结果他们就老是给旧冰柜,压缩机工作的声音像坦克。

  虽说红色的和路雪冰柜推在外面就是活广告,但是和路雪公司有点欺人太甚!正好棒冰大批发商说他也有冷柜,3000元/个,每年返利1000元,但是这1000元是按照78折的批发价给棒冰来支付。

  你厂家牛?我惹不起还躲不起吗!

  不再为了冰柜较劲,就该把脑筋放到怎么选棒冰的品种上了。

  这个相当费心。每一个价位上尽量选择广告攻势大的,比如1.5元的,就选巧乐兹,所有棒冰里面,张韶涵的巧乐兹广告最凶。既然有人在拼命为你轰炸眼球,那干吗不紧紧跟上?

  和路雪的梦龙和蛋筒最受欢迎,广告也出来了,是林俊杰做的。和路雪一直走高端路线,买冷饮的蛋筒只肯要和路雪的,我狂推巧乐兹筒,他们就是不要。

  冰柜里尽量要品种多,进货时就要了解批发商的脾气,要跟他谈怎么拿货。整箱的谁都能拿到,但是如果一个整箱能分拆成不同花色,那就占先了。

  比如和路雪蛋筒一箱24个,我就能拆分成4个花色,卖完再去拿。没有琢磨出这个道道的人就只能一下拿4箱,尽管4箱压钱不多,但是冰柜里面的空间就被占掉很多。卖棒冰需要冰柜空间放最紧俏最好销的货色。

  我的批发商还算通情达理,棒冰品种让我随便拿,花色品种多,顾客的选择余地就更大。从他那里进的饮料也可以并在3000元里,还是划算的啦!

  周三:悲催的大卖场

  我的店不远处(步行20分钟距离),有一个国际连锁大卖场,曾经我以为它会把我挤垮。一位前辈却对我说:那种几万平方米的大卖场专杀100平方米的中型超市。咱们小,调头快,跟进快,撤出快,一切看你自己。

  怎样对付大卖场,也是偶然发现的。

  前些年申请了张信用卡,原打算用来买大宗物品时不用现金,不过这玩意有年费,我就琢磨:如何把年费赚回来?

  当时大卖场某一品牌的烟跟我卖的有10元差价。

  我想,我拿信用卡去刷出来,再按照我的价格卖出去,本钱还给银行,利润就是我的,信用卡的年费不就有着落了?

  有一就有二,既然香烟能这样玩,饮料啊啤酒啊又有什么不可以?

  今天去大卖场,就是要看下有什么适合冷柜的货。冷柜马上就开,也不能只从代理商那里拿货。大卖场的饮料比批发价还便宜是一方面原因,更重要的是他们的货物周转快,能保证新鲜。秋冬季,我的饮料大部分都是从大卖场倒腾出来的,这就是免费的仓储。夏天去倒腾更好,连冰镇的电费都省掉了,这种漏洞不钻才是犯罪。和路雪这些厂家还和我玩硬的,岂知哥有得是门道!

  去得多了,和卖场营业员都混熟了,她今天问了一个经典问题:饮料开出“再来一瓶”咋办?我说当然给,立马就给,但只会给欠畅销的饮料,最好卖的那一种我们是要见现钞,绝对不会拿出来兑奖的。

  收银员又问:你也到这里来兑奖?我说不是,来这里兑奖一要购物小票二要花费时间,懒得费尽口舌。我是先去地区总经销那里一次性多拿货,然后零星进货时拿瓶盖去折抵小额货款,他不会在意盖子哪里来的,反正往上兑换还有奖励。

  你大卖场不是牛吗?我就当寄生虫,杀不了你我就喝你的血。

  周四:牛×的顾客

  中午,来了个牛×顾客,非指名道姓要某某牌子的烟。

  这个烟在国内比较出名,但是外省烟,我这里不卖,我是不看品牌只管销量,三个5够有名吧,放店里不卖看着很爽?

  对方听说没有,不乐意了,说这种烟没有你还开什么店。对这种人,只能针锋相对,你那么热爱这个品牌,自己开店好了!我啪的一声拍出几包百元一盒的烟,对他说店里只卖这种烟,哥们讨个没趣走了。还有那些唧唧歪歪贵3毛还是贵1块,我也送他一句话:哪里凉快待哪里去!

  其实,如何更好地服务客户,我还是很下工夫的。

  店一开张,我就定下了给人送货上门的基调,当时一包酱油都给人家送。上来开店没经验嘛,再说店里也不忙,刚开始要打知名度嘛。

  过了大半年发现不对,一包酱油赚3毛钱,7楼的供应科打电话说:来包酱油!费力不说,时间也是金钱哪。以后再送货我订出了门槛,50元,米啊面啊这些大件,都给你扛上去。

  顾客也都能接受。想便宜,你可以去不远处的大卖场买任何东西,不过长路无轻担,看着一点点东西,拎着走回来拎死你!走几步,停下来甩甩发酸的胳膊,再拎着走几步,何苦来呢!他以为占了便宜,其实早被便宜占去了!便利店便利店,卖的是便利不是便宜。再说了,我租房不还有租金吗?又不像大卖场还能逼着厂家承担进场费。

  做生意的确要和气生财,但要建立在平等的基础上。我的客户也基本上好得多,客客气气,不跟我争高低。我一般开出的价钱都是实打实的中间基准价,或者按照行规来的价钱,一般大家都认可。客户买菜走过喊一包米,我上楼的时候会将他手里的菜都抢着拎上去,你敬我一尺我敬你一丈。

  顾客是上帝?谁见过上帝的模样?你厂家愿意把顾客当上帝,我不拦着。

  周五:你嘞个去

  老王今天来店里拿了2000多块钱烟,他是做设备采购的,聊了会儿生意经。

  还记得他第一次到店里拿烟时半开玩笑半认真地说:香烟没问题吧。

  我很认真地说:老大,做生意求长不是求快,我拿脑袋担保香烟绝对没问题。如果我给你这票香烟都是假的,我是赚爽了,可是你在你的客户面前就永远抬不起头来,别人都会说某某某原来一直拿假香烟糊弄我们,你就接不到订单,厂子就开不下去。你就算把我的店拆100次也不会解恨。所以市场规律逼着我给你真香烟而不是假香烟,跟在你后面做生意是要给你扎面子而不是给你下面子,你生意做得好,我也能跟着赚。

  就因为这句话,从此他的业务我就全拿下了。

  是的,要做长久生意,赚合适的利润,投最小的本钱。

  比如手机充值,前些年好多人贩卖50或100的充值卡,3个电信公司各准备几张就是1000块钱资金沉淀,一张利润最多2块钱。我开通网银后发现这玩意能为手机充值,那就一笔赚1元手续费,一分钱存货都不用。

  牛哄哄的三个电信垄断公司,一点脾气没有。你咬我啊!

  要说垄断,支付宝算是垄断了网上资金划转,但是财付通却顽强地分得了一杯羹。我觉得原因是:我这种小终端的业务涉及好多卡,比如香烟扣款是交通银行,税款等代扣是另一银行。支付宝只能一个账户对应一张卡,财付通却可以对应多个协议银行作为不收费的资金划转平台。

  别小看省掉的这点转账费,蚊子腿上剜肉,多了也能炒盘菜不是?

  更有那些莫名其妙的业务和顾客,发现新大陆一样吃惊:“你也会上网会用网银?”哥真想说:“你OUT了!别看小这店,更别看小咱人!”

  要说我是奸商,我还蛮喜欢的,所谓奸,其实是能敏锐地把握市场动向,走在消费者前面赚钱的“尖”商,像苍蝇闻到血腥一样见到利润削尖了脑袋钻。

  我的地盘钱做主!爱谁谁!爱咋咋!

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发布于:2012-4-16 17:54

  从高福澜成为沃尔玛中国区新任总裁兼首席执行官后,沃尔玛中国开始了新一轮的人事调整。记者昨日获悉,沃尔玛中国区首席采购官已经离开了沃尔玛。就在月初,沃尔玛中国首席市场官石展银(Steve Smith)、山姆会员商店采购部副总裁谭丁也相继离职。

  对于沃尔玛中国是否出现了新的人事变动,沃尔玛中国相关负责人并未正面回应,只是表示“听闻了此消息,将向公司确认上述消息是否属实”。但种种迹象表明,一月内三位高管相继离开沃尔玛的消息确属实情。

  据业内人士透露,谭丁离职前曾在沃尔玛工作16年;任职沃尔玛中国首席市场官兼山姆会员商店和新业态高级副总裁的石展银,则离职转去英国ASDA做市场官。据悉,石展银曾是负责沃尔玛“惠选”超市等业态发展的负责人。此番离职的首席采购官仅在沃尔玛工作半年多,此前其曾任卜蜂莲花首席运营官。

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发布于:2012-4-14 09:48

  连锁企业想实施标准化管理,首先要建立“标准”,其次要有能够不折不扣地“执行准的人”。两者衔接的传统方法是依靠规章制度与过程监督,如今主要依靠信息技术、教育训练与营运督导。

  这是一个渐进的发展过程。起初追求形象、采购、定价、营销、财务、配送、税贷、管理等八个方面的统一。但在实践过程中,即使这些粗线条的“统一”也都很难做到,于是便从“机械统一”转变为“统分结合”的运作模式。到如今,由于信息技术与绩效管理方式的普遍应用,使标准化管理进入了数据化时代。但仍然存在统与分的矛盾。如门店根据商圈经营的要求组织营销活动,有些商品的实际销售价格比总部统一制定的DM商品价格更低,如果门店参加总部促销活动就会很被动。再如,从商品台账管理要求来说,商品引进与商品淘汰应该同步实施,但实际上,商品引进一般总要比商品淘汰更快速,结果导致货架上可有可无的商品越来越多,甚至导致新品到场以后因无处陈列而压在仓库。

  问题的根源主要是,在专业化、简单化水平不高的情况下实施标准化与集中化管理,结果导致两种不幸状况的发生:一是外行领导内行,总部管理者高高在上,有话语权而不知情,门店管理者知情却没有话语权,标准脱离实际,机械操作,严重影响服务质量;二是营销已经从公司之间的竞争发展到店头竞争,单纯的集权管理,会使连锁店像塑料机构那样缺乏活力,与消费者的个性化需求背道而驰。

  所以,首要的是建立专业化、简单化的企业环境,并实施适合本企业实际情况的标准化管理方案。连锁组织的标准化,实际上可以有多种模式,而且不同发展时期,标准化程度也完全可以有很大的差异,一味追求标准化或集中管理,既不利于提高服务质量,也不利于提高经营业绩。

  连锁企业标准化建设,需要理清十大关系:

  1.商品管理与营运管理。

  商品与营运是连锁公司的两条主线,商品管理偏重总部,营运管理偏重区域与门店。过去,大部分连锁公司为了实现管理上相互牵制的目的,分别设置商品总监与营运总监,上层管理也相互牵制。其实,这是两个需要紧密配合的系统,尤其是在以通道费为主导的盈利模下,就更需要相互配合,所以,商品总监与营运总监应该从属于一个上层领导的管理,这样更有利于协调两者关系,使强势的商品管理系统更多地考虑营运管理系统提出的要求,使整个连锁体系从“商品导向”逐渐转变为“营运导向”。

  台湾统一集团的“统一超商股份有限公司”的组织架构就与大陆很多连锁公司不同,一个副总统管“营销群”(商品管理)、“营运群”(营运管理)、“加盟部”(特许加盟),这是因为这三个部门的相关性多于牵制性。国内连锁公司应该重新考虑组织机构的调整问题,加强商品与营运这两个部门的协调,这样有利于提高经营业绩。

  2.收益水平与商品售价。

  总部首先必须制定综合收益水平的标准,应确定:商品毛利率水平、通道费水平、资源贡献水平。需要避免的是,通道费增加以后,供应商往往会采取“高开低走”的价格策略,新品申报时销售价格较高,看起来毛利率也较高,但新品进场以后立即实施长时间的低价促销,导致实际毛利率大大低于预算毛利率。所以,毛利率水平必须实时控制。在当前盈利模式下,通道费约占连锁公司综合收益的20%-40%,通道费水平与毛利率水平具有同等重要性。由于店铺租金日益上涨,利用店铺资源创造额外收益,也应该由公司总部统一加以规划。

  但由于商圈环境与竞争原因,商品价格在各个门店的差异,有一定的必要性,所以,门店尤其是大型门店,根据商圈情况与总部指导价,应该有权适当调整价格。尤其是以生鲜为主导的连锁店,更应有变价权,系统提供价格变更窗口并可以设定变价幅度。

  3.费用水平与费用控制。

  总部控制收益水平是为了维持连锁公司的正常运作,收益水平过高或过低都不利于经营发展,但控制费用水平才能真正实现盈利,如人事费用、商品损耗、能源费用、设备维护等。总部制定控制标准,指导门店按标准控制费用开支,如人事费用必须控制在毛利的30%以内,如果超过这个标准,就需要相应调整人员配置或通过促销提高销售,增加毛利。

  总部建立费用水平控制指标,旨在推动门店关注费用开支,并积极有效地采取费用控制对策。所以,费用水平由总部制定,费用控制则必须发挥总部与门店的两个积极性。当前有不少门店,只关心销售与毛利,不关心总部投资的设备与资源,造成连锁资源的极大浪费,关键是绩效考核导向有问题。

  4.品类结构与品项选择。

  总部应该根据自身的业态定位确定品类结构,这是商品采购、商品销售、商品淘汰的依据。没有清晰的业态定位与品类结构,门店经营就像瞎子摸象,业绩主要取决于店铺经营者的个体经验,这样的公司规模越大就越乱。

  由于消费者需求的多样化和群体化,导致同类业态的差异化,同一家公司也就会分化出不同业态,即使在同一品牌下也会因消费群不同而实施差异化经营。如华润将超商业态分化为华润万家大卖场、华润万家便利超市、华润万家生鲜超市、VANGO便利店、SG苏果、高端超市Ole’、 blt超级市场等多种业态。有些公司则按照营业面积将连锁店划分为若干类型,分别加以管理。这样的管理方式也应该到了调整的时候,营业面积并不是业态区分的核心指标,关键是要针对顾客需求定位确定品类结构与服务方式。

  在具体的品项选择上,门店直接面对消费者,理应比总部更有话语权,所以,门店应该拥有品项选择权。总部可以将品类结构中的商品分为三类:必备品项(品项与陈列量都由总部确定,门店无权随意更改,如需更改,首先要通过一定的流程更改商品台账图)、必选商品(该类品项必须有陈列,但陈列数量与存货量、订货量等由门店根据销售情况而定)、可选商品(该类商品门店可以自由选择)。

  5.商品引进与商品淘汰。

  原则上,商品引进与商品淘汰应该同步实施,这是因为店铺空间有限,如果商品引进与淘汰不同步,就会打破店铺货架空间的原有格局,导致门店的商品布局与商品陈列毫无章法。有效利用货架资源的基本工具是商品陈列图(也称商品台账图),是商品管理的核心技术,是建立均衡的商品结构,实现一致性陈列,提升订货技巧,改善库存结构,淘汰滞销商品,引进新商品,分析商品销售的综合管理工具与技术。商品陈列图的制作属于空间管理技术,有成熟的应用软件,但关键是执行。如果门店不能动态维护商品台账图,软件再好也不能发挥作用。这项工作需要总部高层、信息部、商品部、营运部、门店营运等各个部门协同配合,但前提是商品引进与商品淘汰同步实施,才能产生实效。

  6.总部配送与供方直送。

  总部的统一配送比例在不同业态存在很大差异,大型门店直送大于配送,小型门店配送大于直送。实际上,统一配送应该更有效,但门店更愿意接受直送方式,关键原因是连锁公司的配送服务不能很好地满足门店的需求,如商品退调直送比配送更简便,供应商配送比总部配送更快捷等等。但直送比例过高会大大增加门店收货、发票单据处理等方面的工作量,所以随着连锁规模的扩大,应该提高总部配送或转配送商品的比例。

  7.商品盘点与损耗控制。

  调查显示,我国零售企业的损耗率明显低于全球水平。其主要原因是我国大部分企业采取“由供应商或员工补偿”的办法来处理部分损耗。如果剔除这个因素,我国零售企业的实际损耗会大于账面损耗。对此,商品盘点与损耗控制的管理思路与方法需要做相应调整:

  首先,门店盘点与总部抽盘相结合的盘点方式,可以改为“总部盘点小组循环盘点”。

  其次,要区分损耗与损失的差异。“不明原因的库存短缺金额”称为“损耗”, 而把已知原因的库存减少(如报废、变价)称之为“损失”。 损耗属于费用增加,损失属于毛利减少,两者性质不同,应该分清。

  再次,要控制实际损失与损耗。我国一般是将“账面库存与实物盘点库存之间的差额”定义为“损耗”。差额为“负数”就是“盘损”,差额为“正数”就是“盘溢”。 从企业盈利性角度来分析,这个定义较好地反映了企业所承担的损耗。但从损耗控制的角度来分析,损耗应该是指商品的进、销、存全过程所发生的一切损失。当前,对损失与损耗、实物损耗与价值损耗、自我承担的损耗与供应商承担的损耗等,企业往往缺乏清晰的划分。对此,总部应制定损耗标准,门店实施损耗控制,而不应把主要精力放在如何补损上。

  8.总部营销与门店营销。

  店少的时候,店与店之间的同质性强,可以规划统一的营销;店多、商圈多元化时,则需要差异化的营销。总部营销应该从“低价促销”的泥潭中抽身而出,重点关注三个方面:

  一是传播企业形象、服务理念、顾客价值,在实际操作层面要想方设法让顾客感受到便利与人性。在会员服务与连锁整体功能的发挥方面,有很大的改进潜力,如购物返券、商品退换、积分兑换等,都应该从单一的店铺服务发展到统一品牌下的所有连锁门店。现在我国连锁店,A店购物所得的返券,只能在A店使用,商品退换也是一一对应,顾客根本没有享受到连锁店的便利与规模效应。这是一种自以为是、道貌岸然、强势气人的严重缺乏顾客意识的“假连锁”。

  二是组织整合营销,努力使自己成为供应链的组织者,包括与供应商合作伙伴建立战略联盟关系,开拓门店生活服务功能,线上与线下的协同发展等等。

  三是服务门店,包括制定年度促销计划、商品陈列、组织节日促销活动、新品引进与展示、推荐商品卖场营销技巧等等,帮助门店做好促销活动。总部应该通过服务指导门店“怎么做”,而不是简单地要求门店“做什么”。

  9.用人标准与选人用人。

  企业由硬件、软件与活件三项基本要素组成。硬件是指物资设备与设施等有形要素,软件是指系统、程序、文化、制度等无形要素,活件是指人的要素。制定标准以后,都是要通过人去实施,人是最活跃的要素,比“硬件”与“软件”更难管理。

  标准化管理要求每个岗位由符合要求的专门员工任职,所以,总部应该制定用人标准,门店与区域应该有权选人用人,尤其是便利店等小型零售业态,区域督导与区域经理应该有权调配区域内的人力资源,这样才能更有效地发挥区域功能。如果总部人力资源部一手遮天,集权管理,结果反而适得其反。很多连锁公司的总部所扮演的仅仅是“警察局”的角色,没有很好地发挥“服务功能”,结果使门店成了总部的对立面,总部与门店没有构成一个合力。

  10.总部培训与部门培训。

  培训是为了确保员工技能达到岗位要求,并使他们掌握标准要求与操作方法,以确保服务提供符合顾客的要求。应该注意三个问题:一是总部培训要与员工晋升相结合,打破营业员永远是营业员,管理者永远是管理者的人事制度,要让全体员工都有机会通过内外部培训获得晋升,新进员工、店长助理、副店长、店长、督导、区域经理等,逐级上升;二是要加强部门培训,大型连锁公司一般都实行统一培训与部门培训相结合的方法,部门主管应把培养下属作为自己的基本职责,“师傅带徒弟”仍然是一种十分有效的培养人才的方法;三是培训不仅仅是操作技能的训练,它包括对企业文化的认同与团队精神的培育,以增强凝聚力与对工作的热情,特别应该通过培训让员工认识到所从事的工作的相关性和重要性,以及如何为实现目标做出贡献。

  有些人认为,现在连锁公司不是缺乏标准,而是标准太多,但执行的人不专业,标准化没有以专业化为基础。这仅仅是一方面,更重要的还在于:制定标准时没有充分考虑消费者的便利性以及他们的基本权益;没有充分考虑标准执行过程的简单化,缺乏专业化、简单化、人性化、信息化的标准,与集权管理相结合,必然导致执行过程困难重重,自相矛盾,结果使大部分标准都流于形式。如服务用语,没有一家连锁公司没有建立规范的服务用语,但顾客实际感受到的服务与这些标准差距甚大。

  专业化是标准化的必要条件,简单化则是标准化的充分条件。实现简单化,要考虑以下四个方面:一是不要被咨询公司忽悠,有些咨询公司不懂装懂,就会说三句话:“问题很严重,解决很困难,我们有办法!”,结果通过咨询,折腾出一大堆如废纸那样的“标准”,叫大家去执行,效果可想而知;二是尽可能通过系统来“固化”标准,以免执行过程面目全非;三是制度规定要简化,学学古人,多一点“约法三章”之类的规定,不要折腾几十条,谁也记不住,就没有效果;四是专业分工,每个人都做一件或少量几件事情,这样就更容易实现简单化操作,培训过程也能因此而缩短。总之,如果不能做到“舍繁就简”,连锁企业的标准化就无法成功。

  【摘引】

  首要的是建立专业化、简单化的企业环境,并实施适合本企业实际情况的标准化管理方案,而且不同的发展时期,标准化程度也完全可以有很大的差异,一味追求标准化或集中管理,既不利于提高服务质量,也不利于提高经营业绩。

  有人说,现在连锁公司不是缺乏标准,而是标准太多,但执行的人不专业,标准化没有以专业化为基础。这仅仅是一方面,更重要的还在于:制定标准时没有充分考虑消费者的便利性以及他们的基本权益;没有充分考虑标准执行过程的简单化、人性化和信息化。

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发布于:2012-2-20 17:58

  

  管理员工需要技巧,做好管理员工不但在管理上得心应手,还能增加公司的效益。为了管理好员工需要懂得管理员工的方法,充分了解企业的员工是管理员工的方法之一,管理员工的方法还有很多,下面笔者详细介绍一下管理员工的方法。

  俗话说“来得早不如来得巧”,运用在员工管理上,便是“管得好不如管得巧”。员工管理,也是需要讲究一定的技巧的。

  管理员工方法一、充分了解企业的员工

  了解员工,有一个从初级到高级阶段的程度区别,分为三个阶段:

  第一阶段:了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想,以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。

  第二阶段:当手下员工遇到困难,你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭,这就表明你对员工的认识更进一步。

  第三阶段:知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作,并且在其面临此种困境时,给予恰当的引导。

  总之,管理者与员工彼此间要相互了解,在心灵上相互沟通和默契,这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。

  管理员工方法二、聆听员工的心声

  中小企业的管理者都有强烈的自我主张,这种倾向有助于果断、迅速的解决问题,但另一方面也会使管理人员一意孤行,听不进他人意见,导致决策失误。

  在企业的管理中,聆听员工的心声,也是团结员工,调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题,会失去工作热情,要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时,作为管理者,应耐心的得去听取他的心声,找出问题的症结,解决他的问题或耐心开导,才能有助于你的管理目标的实现。

  对待犯错误的人员,也应当采取聆听的办法,不应一味责难它们,而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后,才能对他们对症下药,妥善处理。

  管理员工方法三、管理方法经常创新

  管理员工就象开汽车,司机在开车时需小心的看着指示器和路面,路面有新的变化,指示器的指针有变化,他就应转动方向盘,防止翻车撞人。管理员工也是如此,管理人员要让其员工在制定的轨道上运行,就要仔细观察、经常调整,以防止其出现偏误。在稳定的大企业中,管理者要多注意员工的各种变化,在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言,他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属,也不能用固定的模式去涉及企业的蓝图。

  管理者要不断采用新的管理方法处理员工管理中的新情况,就必须要有超越陈规的意念和能力。70年代末80年代初,福特公司的经营思想日渐保守,公司业绩步步下滑,最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后,积极开拓创新,激发了员工的干劲,不到两年,终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。

  管理员工方法四、德才兼备,量才使用

  “尺有所短,寸有所长”,每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。为此,作为管理者在用人时,先要了解每个人的特点,十个员工十个样,有的工作起来利落迅速;有的谨慎小心;有的擅长处理人际关系;有的却喜欢独自埋头在统计资料里默默工作。

 

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发布于:2012-2-15 18:09

如何成为一个有影响力的人物,是每位管理者必须了解的。

  人际间的相互影响或组织内的影响主要有两种类型:一种是主动式的,即主动地影响别人;另一种是被动式的,即在事后不得不采取措施来消除某些行为时的影响作用,这样的影响行为类型也叫做被动反应式。

  主动式的影响策略主要有11种,包括“理智说服”、“通知”、“有鼓舞力量的求助”、“请教”、“交换”、“协作”、“个人的求助”、“迎合”、“合法的策略”、“压力”、“强迫策略”等。

  “理智说服”广泛适用于大部分情境中,多用于理性的分析和请求来达到双向沟通的效果,最后能够收到较好的成效。如果双方处于不清醒或者过度情绪化的状态中,可以通过冷静分析和有效说服来达到目的。

  “通知”则是解释和提供给要影响的对象关于他所能得到的好处和支持,并以此影响对方的方法。

  “有鼓舞力量的求助”是指提出一个可以打动对方并且有价值的请求来得到对方的认可。 当目标人物被邀请参加到一个计划的制订或者决策过程中时,“请教”的方法常常被使用,使用的目的是使目标人物最终同意自己的意见;当目标人物同时想要从自己身上得到别的认可或其他事物时,可以使用“交换”的方法;在影响的过程中如果能够与目标人物进行“协作”,提供一些信息和资源,同样可以达到自己想要达到的目的,有可能还会更加轻松。

  “个人的求助”是指请求对方帮自己一个忙,这种策略的使用前提是必须与对方有较好的友谊关系或者其他要好关系。

  “迎合”并不是一种单纯献媚的方法,而是指当你需要得到对方的支持和认可的时候,如果做出一些使对方感到高兴或能改变其对自己印象的行为,则这个影响的过程会变得更加容易。

  “合法的策略”、“压力”和“强迫”都是相对强势的手段,有时可能涉及警告、威胁等。在必要的时候这些方法是非常有效的,但不适合作为常用的策略。

  此外,研究还表明,“合法的策略”、“压力”和“强迫”大多用于向下的渠道,比如上级对下级。因为这些策略更加适用于处于优势和强势位置的上级,常被领导用来达到影响下级的目的。 领导或管理者若希望影响别人,首先要有有效的影响行为。在直接影响别人的过程中,权力和影响策略实际上是两个不同的调节变量。如果没有足够大的权力,则必须采取更多的影响策略,才能达到影响行为的目的;反过来说,如果有很大的权力,即使没有采取多少主动的策略,下属也会听从。

  影响三层次:

  承诺、顺从和抵制

  影响的过程涉及如何更好地影响下属,主要有三个阶段,即工具性服从、内化和个人认同。所谓工具性服从是管理者通过实行一种奖励或惩罚的办法来达到对他人的影响目的;内化是让下属不但在表面上服从,同时在内心也认同管理者的想法或价值观,让下属感觉到自己从内心愿意这么做;而个人认同已经到了一种非常积极主动地跟领导者和影响者保持一致的程度。

  我们通过影响策略以及过程影响下属,但并不总是如愿以偿。在实施影响的过程中,会出现不同的结果。影响可能达到的结果有三个层次,即承诺、顺从、抵制。 指员工发自内心地接受管理者的影响,即口服心服,是影响所能产生的最佳结果。中国人讲的“心悦诚服”就是这个意思,是影响的最高层次。 指可能内心不是很愿意,但表面的行为也跟别人保持一致,属于“无可奈何”,并不是真正的心悦诚服。 指根本不接受别人的影响。抵制有很多种方法,可以公开抵制,也可以采用一些别的方式,比如寻找借口、说服施动者撤销要求、请更高的权威否决要求、拖延行动、假装遵从实则破坏、拒绝执行等。

  下属如果真想违背领导,不听从命令,可以有很多方法。因此,在影响的过程中,可能会看到多样化的行为和结果。领导在实施影响的过程中,需要分辨出下属的表现分别是怎样的影响结果。最理想的层次是承诺,其次是顺从,但是如果下属有一些抵制的表现,领导也应该善于辨别。

  提升影响力的九项技巧

  1.君子先行其言而后从之

  下属通常不是听领导者说什么而是看领导做什么。如果组织里的其他人没有看到领导者全力以赴,他们也不会努力工作。深谋远虑的领导者不流于空谈,一旦知道什么是重要的,就会专心追求,不受干扰,行动果断。因为行动是对付惰性的良方,行动不一定带来快乐,但不行动肯定没有快乐。就主观而言,领导者是否愿意更大范围地影响他人,是否希望更多的人追随自己的行动,反映在行为上,热情地推销自己的主张,极力说服他人,喜欢拥有追随者和支持者;作为内驱力,是建立在自信心基础上的对领导者责任、权力和成就的追求,并且主动提高领导者水平和领导艺术,提高组织效率,达到更高的领导效果,从而获得更广泛的影响力。

  2.厚重的行业背景或从业经验

  拥有良好的行业背景和优秀的从业经验,会对影响力产生正面影响。拥有广泛的行业知识,便于领导者准确把握本行业的市场、竞争、产品、技术状况,对于领导目标决策及其各方面管理的信服力有着重要的作用;同时,行业经验还可使一个领导者拥有良好的组织内和行业内的人际关系和声望,从而提升影响力。

  3.正确的人生价值观

  正直、公正、信念、恒心、毅力、进取精神等优秀的人格品质,无疑会提升领导者的影响力和个人魅力,从而扩大其追随者的队伍。“物以类聚”,领导者的个人价值观会吸引具有同类价值取向的人凝聚于组织,增加对组织的认同感和归属感;同时,领导者的人格和价值观还会潜移默化地影响组织成员,成为组织默认的行为标准。具备优秀价值观和人格的领导者,使组织成员对其产生敬佩、认同和服从等心态,其影响力无疑会提高。

  4.良好的沟通能力

  良好的沟通能力是影响力的桥梁和翅膀,在准确传达领导者意见、要求、决策的同时,也广泛传播了领导者的影响力。沟通,使领导者能够更加准确地了解信息,预防盲目的形式主义;沟通,还使领导者的行为具有良好的合作氛围和渠道,促进领导者决策的实施。二者在增加领导者有效性的同时,也提升了领导者的影响力。

  不仅如此,恰当的沟通本身就是影响力的一个很好体现。领导者在与组织成员平等交流、协商,显示合作意愿,共同开创前景的同时,增强了组织成员的参与感和认同感,从而进一步增强领导者的持续影响力。

  5.散播积极的因子

  一个健全的组织最好的征兆,是员工在努力工作时得到乐趣。如果领导者认为其跟随者太消极,那么最好先检查自己。热忱是会传染的,在一个积极热情的人面前,人们很难保持冷漠的态度。当领导者的乐观、希望、信心向外散发到整个组织时,其影响力便不断地上升。

  6.不要伤害下属的自尊心

  领导者要信任那些值得信任的下属,并且要时时地表现出这种信任感来。如果一个人认真地完成受托的事情,不要用过多的提醒和指示使他难为情。请让他有机会安安静静地不受“干扰”地工作,这样他就会觉得自己的自尊得到了应有的尊重。

  对于干得好的下属,更不要舍不得致谢。那些认为催促可起推动作用,表扬会使人头脑发昏并导致自我安慰和骄傲自满的领导者是大错特错了。领导者的好话过去是、现在仍然是刺激人们工作尽力和勤奋的最有效因素,更是一种不可或缺的精神慰藉。

  7.善于同与你事业有关的人周旋

  要让别人认识你。如果你是个大汽车制造商,突然间别人对你汽车的评价降低,影响到你汽车的销量,你也许得立即增加几百万广告预算,宣传你的汽车有多好多好。当然,如果是你个人,是不可能负担得起这样的费用的。但当你事业的一扇门即将关上,最聪明的做法是走出去,周旋在同行之间,让他们知道你站得很稳,随时可以胜任工作。写信给适当的人,打电话给任何可以让你服务的人。不要龟缩在封闭的硬壳中,相反,要比以前更开放,更为人所见。不要羞于与同行为伍,因为说不定哪一天你会被公司解聘,或遭降级。

  8.在别人需要帮助的时候帮助他们

  你不可能只为了搞好人际关系,就和别人称兄道弟,但你可能永远不知道这份友谊也许会为你开启一扇新门。在别人需要帮助的时候,帮助他们。

  施恩不图报,不要因为要人感恩才去帮忙,要想到他们正在谷底需要援手。这个道理,也许再也没有比由詹姆斯。斯图尔德与唐纳。里德导演的经典名片《生活真美妙》中的例子更令人回味、更感动人了。斯图尔德饰演的角色,因事业失败,想要自杀,因为人死后所获得的保险费还可以解救家人。最后他被过去在镇上他帮过的上百个人挽救了。因为他太太打了一个电话说“乔治需要帮忙”,他们就来了,带着小额捐款,群集到他家。

  9.在发挥影响力的时候一定要非常热忱

  假如今天有一个人出门时遇到楼上的人,你就主动向他打招呼,非常热情。刚开始他可能会非常纳闷,很不习惯。第二天,你又同样向他打招呼。等到第三天的时候,他会主动和你打招呼。总之,如果你有足够的热情,你周围的人就会深受你的感染。热忱是发自内心的一种情绪,经常会被一些人表现在眼睛里,甚至在行动上。对事物保持热忱的人,做事的品质总会比别人好,行动力也比别人强。当你对别人感兴趣时,别人才会对你感兴趣。

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发布于:2012-2-8 18:27

时下,服务这个话题似乎有星星之火燎远之势,越来越多的商家认为“服务”是可以做百年企业的根基。其实,我对这种观念并不排斥,毕竟,这几年在见证商家烈火纷争的促销战之后,还是让我们意识到单纯的促销战,其实对相争双方来讲,谁都无太多的利益可得,两虎之争,必有一伤,也正验证了这句话的真谛。

  近几年来,随着消费者消费意识的不断提升,这种购物过程的“服务”意识也在潜移默化中悄然升温。消费者之前的单纯以价格锁定场所购物的观点逐步向以感受购物全程化服务的角度上来。如今的消费者已不再像以前一样,只要价格便宜,就会在你的商场消费,而如今,即使同类商场的价格比你的稍高一些,但同类商场如果能够根据顾客的消费心理做足“服务”文章的话,我想多数的消费者还是喜欢到他/她所认为服务舒心的场所购物。因为,在这样的商场购物,不单单只是购物而已,更关键的是在购物过程中享受到一种快乐的氛围,我想这一点是很多企业所做不来的,也正是很多企业在苦苦求索的一种服务潜规则。

  谈起服务的潜规则,很多企业在做服务初期,或许都会有这样一种认识:做服务其实并不难,难就难在让所有的员工都心中树立一种服务意识,自觉用心服务,这是根本所在。于是,很多的企业开始因服务去做方案,定制度,出措施,采取强行植入式的管理,意在让员工从内心树立良好的服务意识。这一点,对于一个深知服务重要的企业来讲,这样大刀阔斧的进行服务改革无可厚非,但企业却往往忽略了一个非常关键的问题:人与人是不一样的,想让所有的人都去认可同样一件事情,真得是太难了。单纯的强行植入,是不得以而为之,当然,在服务改革前期,这种做法还是可以起到相对的推动作用,但并非长久之计。

  用心服务,微笑服务,这是在做服务过程中所达到的一种良好境界。往往当我们谈起服务的时候,有很多人喜欢将服务与管理联系起来,其实,我想这也是可以理解的,没有一个良好的管理,员工也就很难拥有良好的服务意识。但是在一定程度上,管理与服务还是要分开来谈,如果我们在日常的服务引导过程中,单纯凭借处罚、制约等措施来要求员工去用心做好服务,那最终得来的不是一种真心的服务,而是一种服务的伪装,消费者是不可能有“真心”服务的感受。

  凡从事于一线管理的工作人员,我想都清楚服务不同于日常的销售,哪个商场品牌销售不理想,搞几场促销特卖,销售就会有一个飞速的提升,然而,对于服务而言,提升就没有如此神速,它需要管理人员用心去观察员工的服务动向与心理特征,从而通过这些观察到的相关信息去用不同的方法做好员工服务意识的引导,通过沟通与交流慢慢让员工从内心感知到服务存在于工作的每一个细节,唯有用心的服务,才会真正赢得消费者的信任。在一线管理中,我个人认为,对于单纯以零售为主的商家来讲,做好服务,“自然”二字常记心中非常重要。时下,不少企业喜欢“盲目追随”式的推进企业进步,心里觉得别人家做得比自己就是好,也想在一刻间,能有如此之完美服务。当我们做为外观者去看到一个优秀的企业完美服务的时候,你可曾想过,自己的企业营运模式与别人是否相同?在不相同的二种营运模式下,单纯追求一种完美的服务,到头来多数会劳而无功。

  适合的就是最好的――这句话还是非常有道理的。就像我们做服务也是一样,根据自己商场发展定位,制定适合自己商场发展的服务引导举措,营造良好的服务氛围,不失为合理之举。

  用正确的理念引导员工树立良好服务意识,让每一位员工在快乐营销中感恩惜福,相信这种服务潜规则一定会为你带来惊喜与收获。

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发布于:2012-2-6 18:33

  

 

  近年来企业的竞争力越来越大,为了更好的在如此激烈的环境下占据一席之地,就要学会激发员工积极性。怎样才能激发员工的积极性呢?下面笔者介绍一下如何激发员工积极性。

  如何激发员工积极性一、充分了解企业的员工

  每个人对自己都是如此简单,而对他人却是如此复杂。作为管理者,要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的员工,工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”。一个能够充分了解自己员工的管理者,无论在工作效率,还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。

  了解员工,有一个从初级到高级阶段的程度区别,分为三个阶段:

  第一阶段:了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想,以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。

  第二阶段:当手下员工遇到困难,你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭,这就表明你对员工的认识更进一步。

  第三阶段:知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作,并且在其面临此种困境时,给予恰当的引导。

  总之,管理者与员工彼此间要相互了解,在心灵上相互沟通和默契,这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。

  如何激发员工积极性二、聆听员工的心声

  中小企业的管理者都有强烈的自我主张,这种倾向有助于果断、迅速的解决问题,但另一方面也会使管理人员一意孤行,听不进他人意见,导致决策失误。

  在企业的管理中,聆听员工的心声,也是团结员工,调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题,会失去工作热情,要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时,作为管理者,应耐心的得去听取他的心声,找出问题的症结,解决他的问题或耐心开导,才能有助于你的管理目标的实现。

  对待犯错误的人员,也应当采取聆听的办法,不应一味责难它们,而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后,才能对他们对症下药,妥善处理。

  如何激发员工积极性三、管理方法经常创新

  管理员工就象开汽车,司机在开车时需小心的看着指示器和路面,路面有新的变化,指示器的指针有变化,他就应转动方向盘,防止翻车撞人。管理员工也是如此,管理人员要让其员工在制定的轨道上运行,就要仔细观察、经常调整,以防止其出现偏误。在稳定的大企业中,管理者要多注意员工的各种变化,在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言,他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属,也不能用哭定的模式去涉及企业的蓝图。

  管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况,就必须要有超越陈规的一年和能力。70年代末80年代初,福特公司的经营思想日渐保守,公司业绩步步下滑,最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后,积极开拓创新,激发了员工的干劲,不到两年,终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。

  如何激发员工积极性四、德才兼备,量才使用

  “尺有所短,寸有所长”,每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。为此,作为管理者在用人时,先要了解每个人的特点,是个员工十个样,有的工作起来利落迅速;有的谨慎小心;有的擅长处理人际关系;有的却喜欢独资埋头在统计资料里默默工作。

  在许多企业的人事考核表上,都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目,能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个管理者,不仅要看到人士考核表上的评分,更重要的是在实践中观察,结合每个员工的长处给于是当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性,从而真正测出其下属的潜能。也只有如此,管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。

  如何激发员工积极性五、淡化权利,强化权威

  对员工的管理最终要落实到员工对管理者,或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。管理者地位高,权力大,谁不服从就会受到制裁,这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力,使员工资源服从其领导,这种服从来自一个企业的管理者要成功的管理自己的员工,特别是管理比自己更优秀的员工,人格魅力形成的权威比行政权力更重要。

  如何激发员工积极性六、允许员工犯错误

  现实世界充满了不确定性,在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功,一个人能多做正确的事,少做错误的事情,他就是一个优秀的人。作为一个管理者,若要求下属不犯任何错误,就会抑制冒险精神,使之缩手缩脚,使去可能成功的商机。

  冒险精神是一种宝贵的企业家素质,冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中,靠着某种灵感去冒险,才可能有成功的机会,但也有可能招致失败。若管理者不允许员工失败,冒险失败会受到上司的严惩,则员工就回报着不做不错的观念,这样企业便是去赖以发展的重要动力。

  因此,身为管理者,应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机,应允许员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时,不应过多职责;当冒险成功时,务必多加赞赏,并给予相应的回报。

  如何激发员工积极性七、引导员工合理竞争

  在中小型企业中,员工之间也是存在竞争性的,竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比。不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。

  作为一名管理者,关注员工心理的变化,适时采取措施,防止不正当竞争,促进正当竞争是其重要的职责。为此,人员管理有一套正确的业绩评估机制,要以工作工作实绩评估其能力,不要根据员工的意见或上级领导的偏好、人际关系来评价员工,从而使员工的考评尽可能公正客观。同时,企业内部应建立正常的公开的信息渠道,、让员工多接触、多交流、有意见正面沟通。

  如何激发员工积极性八、激发员工的潜能

  每个人的潜能是不同的,对不同特质的人,采取不同的刺激手段才可能达到好的效果。

  医学研究表明,人类的思维和行动军来源于大脑皮层的活动,而大脑皮层又有内侧与外侧之分,这两部分个又不同的功能。管理者应将这一原理运用到企业管理中来,根据不同人的特点采取不同的激励方法。

  如何激发员工积极性九、用心管理

  (一)走进员工的“心”。在企业中,要赢得员工的心,首先要知晓其心理。据调查资料显示,许多部门曾经利用内部公众的方向感、信任感、温暖感、实惠感、舒适感和成就感六项指标,对一些企业的经营管理水平和人际关系状况进行测评。结果表明,接受调查的员工都把精神需求如信任感、方向感排在前列,而将物质需求放在后面。这些调查结果给我们一个启迪,即员工都希望在一个“人人受到栽培,人人得到尊重”的环境中从事富有价值的工作。

  目前人才跳槽的现象也证明了这一点。某些资料显示,有八成经理人表示,如果自身事业的发展和能力水平的提高有较大的差距或收入变化不大将有可能跳槽。这使许多企业意识到,企业管理从根本上来说是人才管理。而公司能够长期留住人才也是因为其善于营造尊重员工的工作环境。

  (二)赢得员工的心。赢得员工的心与赢得客户的心一样重要。这是现代企业管理对传统体制权力关系的一个挑战,也是中国企业面临的重要问题。员工在企业中的地位如何,这是能否赢得员工的心的首要问题。古往今来,员工在企业中的地位有三种情况:一是原始没落的企业文化,将员工当作“手”,即干活的工具,这是作坊式的企业对待员工的方法。二是将员工作为“脑”,即高智商的工具。三是将员工作为“人”,即在招聘、培训中注重技能的同时,更注重对其心灵的要求和培育。其特征是对人的情感依赖,使企业成为充满人情味和温馨感的大家庭。显然,在市场经济条件下,员工在企业中的地位应是“人”而非工具。

  (三)用“心”去管理。事实证明,企业应用“心”去管理员工,而且要在理性制度管理与感情教育之间求得平衡。

  扁平的“倒金字塔”管理模式。上世纪90年代以来,长期居于主流地位的企业“金字塔”式组织结构正在逐步转向更加适应信息时代和更加民主的网络形结构。扁平的“倒金字塔”管理模式就是把顾客与第一线员工摆在最上端,高层主管摆在底部,即顾客处在最重要的核心位置,一线员工次之,各级主管支援一线员工。这种模式重点显示的不是归属关系和划分职能,而是整个组织如何运作。对顾客来讲,第一线员工是服务的化身,员工与顾客接触程度最高,员工的行为会直接影响到顾客所感受到的服务品质,进而影响整个公司的信誉和形象。因此,服务卓越的公司都会有一句警语:那些不直接为顾客提供服务的人最好为做这种事的人提供服务。

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发布于:2011-12-28 17:51

  李宁品牌重塑遭遇困局

  更换LOGO,重塑品牌,走“90后”路线,李宁公司一系列的改变引人瞩目。这一切,都是为了品牌重塑。不过,订单下降、股价大跌、投行唱衰和减持,这些反应让李宁公司的形势不容乐观。作为中国最有实力的体育品牌,“李宁”重塑品牌、成为世界顶级运动品牌的梦想似乎还面临很多困难。

  | 品牌 |

  直指“90后”受顾客抵制

  从1990年到现在,李宁公司已经做了多年,但消费者却几乎没人能说得清楚李宁的品牌个性到底是什么。其实,这并不是李宁公司独有的问题。中国的体育用品公司几乎都对“品牌个性”缺乏系统的思考和解决方案。 而且,由于赞助的运动项目过于复杂,没有树立耐克与篮球、阿迪达斯与足球之间那种牢固的联想关系,李宁公司的品牌形象依然很不清晰。

  去年,李宁耗资巨大,改换LOGO标识和slogan,我们熟悉的“一切皆有可能”,也变成了“Make the Change”,目标直指“90后”。意欲抢先一步,占领未来的消费大军。半年的转换,李宁的收获并不很多。甚至有业内人士在微博中写道:“属于李宁的年代,过去了。”

  为了配合“品牌重塑计划”,李宁公司选择频繁在各种媒体播出以“90后”为主题的广告,以贴近年轻消费群体。但同时也引发了“70后”和“80后”消费者的失落,不少人因此号称抵制李宁。

  | 对手 |

  后起之秀风起云涌

  从竞争的角度来看,李宁的现状也并不乐观。国内本土对手也都觊觎着李宁的市场份额。

  与晋江品牌比较,李宁不具备产业集群的竞争优势,集群带来的是成本的降低以及资源的优化。耐克、阿迪达斯两家跨国巨头已经将它们的强势延伸到李宁最重要的二三线阵地。

  2010年12月底,非凡中国收购李宁30%股权案没有通过审批,同时受2011年订单下降的影响,李宁的股票在香港大跌,至1月下旬,李宁市值一个月内蒸发50亿港元以上,与上升势头强劲的安踏差距加大。

  安踏高层曾表示,目前二至四线城市的销售占安踏整体销售额超过八成,未来3-5年内,公司目标客户群仍将定位于中等偏下收入水平的中国大众,计划这期间超过耐克和阿迪达斯在中国市场的份额。361°、特步高层纷纷表示,其在二至四线城市的开店步伐不会放缓。

  李宁CEO张志勇曾算了一笔账:李宁的品牌重塑从执行来看,最容易执行的是每一季的广告创意;相对容易执行的是产品,产品的开发周期是12-18个月,其中服装能更快一些地契合新的品牌定位;速度最慢的是零售店更新换代,7000多家零售店,按照以往的速度,就算一年改1000家,也需要6-7年的时间。 他希望能“加速一些”,5年内把所有零售店的更新换代搞定。

  | 渠道 |

  优胜劣汰弱势分销商

  在渠道布局上,李宁也相当尴尬。李宁公司在跑马圈地时期形成的渠道特色,某种程度上成为公司品牌转型的阻力。李宁公司目前有129个经销商及超过2000个分销商。大部分分销商规模都比较小,平均经营两家店。其中,超过1700个分销商仅经营一家店。这些只经营单家门店的分销商,在跑马圈地时代曾给李宁公司立下汗马功劳,10多万元就可以开个店,店主本人兼任买手、陈列和库房专员,他们帮助李宁将触角伸到了大经销商无法触及的地区,让其以较低成本便可覆盖三级以下城市。 现在他们中的很多门店开始成为掣肘。

  李宁公司决定优胜劣汰其中500-600家实力较弱的分销商:让129家大经销商中最有实力的一批直接收购、直营,并购掉那些单店月收入低于7万元、低于周边地区店铺的散兵游勇;或者让这些散兵游勇中的强者大鱼吃小鱼,由其中比较好的分销商做大规模。

  这是一个艰难的取舍,而且副作用已经显现:出于对未来的不确定,很多经销商在签订来年订单的时候选择了保守。2010年12月,李宁公司宣布2011年二季度订货会订单结果,考虑到李宁公司调整2011年给经销商的批发折扣率,此次订单金额按照批发出货计算较2010年同期下降约6%。 上述订单结果一公布,李宁股价应声下跌,这期间,摩根大通、美国资本集团大幅减持李宁股份。

  李宁希望成为耐克、阿迪达斯一样的跨国大牌,但在现实中,李宁公司在其意向目标群眼中仍然是一个国内品牌;品牌的重塑又交织着销售渠道的变革,李宁可能是既丢掉了消费者,又丧失了经销商的“双输”。

  | 价格 |

  提价让李宁地位动摇

  李宁还试图通过价格来比肩跨国品牌。2010年4月,李宁公司率先宣布鞋类产品提价11.1%,服装类产品提价7.6%;2010年6月,李宁公司再次宣布鞋类产品平均售价提高7.8%,服装类产品涨价17.9%。到了2010年9月,李宁公司又宣布鞋类和服装产品各提价7%和11%以上。张志勇希望能跟耐克的价格差距越来越小,未来有可能会在10%以内。

  提价让李宁公司在国内市场立身的根本渐渐发生动摇。李宁公司的主力市场在国内二三线市场,这是一个极其注重性价比的市场。而李宁公司不断的提价举动让产品的性价比越来越模糊,销售增幅呈逐步下降趋势。

  公司2010年三季报显示,2010年三季度品牌同店销售收入增速4%,而2010年一季度和2010年上半年同店销售增速分别为5%和4.6%。

  品牌重塑不是一蹴而就的事情。有专家预测,按照通常的“国际化”标准,以海外市场对公司业务的贡献率达到20%来计算,目前李宁的海外贡献率还不到2%,漫长的成长距离,让李宁随时可能陷入国内失守、国际化还未成功的两难境地。

  超过8%

  2010年李宁产品的平均零售价格上涨超过8%。

  97.93亿元

  2010年销售额约为97.93亿元。

  提价11%

  2010年9月,李宁公司又宣布服装产品提价11%以上。

  下降7%

  2011年二季度,李宁牌服装产品订货数量同比下降了7%。

  500家

  2011年李宁计划整合500家门店。

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